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来源丨自由骆体（ID：free-force）

作者丨钙帮长老

由于工作原因，我经常需要听不少企业代表的路演宣讲。这类演讲几乎都有PPT幻灯片辅助。

坦白说，大多数演讲都是照本宣科式的介绍，并不吸引人。演讲者自认为非常重要的信息，对于听众而言，其实是没感觉的。

我曾经对一些创业者建议，可以考虑在路演中采取“讲故事”的方式。但他们的反应有以下几种：

“我们公司是做实事的，我们是不讲故事的。”

“讲故事这类营销噱头，到了需要品牌推广时，可以玩一下。”

“我们公司的核心理念是做好产品，产品一旦做好了，自然会有人找上门来，讲故事只是锦上添花而已。”

“我们也知道讲故事很重要，但我们公司没什么可讲的故事。”

当我听到这些反应，往往就不再往下讲了，因为话不投机半句多。

从以上的反馈来看，“讲故事”要么被污名化或妖魔化，要么只是被理解为一种营销手段。

强调“讲故事很重要”的书很多，但我只想讲一个“亚马逊故事会”的故事。

2004年，经历了泡沫破灭后互联网行业最低迷的时期，亚马逊恢复了进军新领域的经营业务，如体育用品、服装、珠宝等,并把业务拓展到中国、日本等地。

企业规模扩张的同时，管理上的混乱也会相伴而生。所有的企业都会经历这样的关键时刻。

1998年未，亚马逊的员工人数是2100名，但到2004年末则达到了9000名员工。

企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样，突然感觉不合脚了。亚马逊在成长的过程中，经历了严峻的考验。

当公司日益壮大且目标更加远大时，企业内部的结构就会变得更加复杂，要想使员工协同起来并采取快速行动，难度会越来越大。

可以说，亚马逊已成为一个综合性大企业，随之而来的“大公司通病”，它必须直接面对。

攘外必先安内。因此，创始人杰夫·贝佐斯先要改良公司内部混乱的管理状况。

贝索斯想多管齐下，但公司在相对独立的各部门之间进行协调配合时耗费了大量的时间。

尤其在物流中心，管理上的混乱不是抽象的，而是实实在在的。这体现在系统经常瘫瘓,数个小时都不能恢复正常工作；地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。

在公司早年疯狂发展的那些年，不断经营新门类的负担一下子落在了物流中心的身上,然而物流部门却没有做好相应的准备。

亚马逊一度想以协调员工工作和董事会的统一目标来控制管理上的混乱，如“扩张优先”策略和让公司更有序发展的策略等。

虽然这可以促使每个人都把劲儿往一处使，但以公司此时的规模，光喊几句口号也已经不能满足管理需求了。

经历了这些年的坎坷发展,贝索斯一直不同意放慢脚步，他还在互联网的赌注上不断加码，寄希望于完成销售所有门类产品的宏伟蓝图。

擒贼先擒王。贝索斯追根溯源，他认为下梁歪的原因在于上梁不正：管理团队成员正在渐渐失去锐气，他们的想法听上去沉闷刻板，思考过程浅薄无序。

究竟是哪里出现了问题呢？贝索斯观察了好一段时间后发现：竟然是PPT惹的祸。

跟现在中国的创业者和企业家类似，当年的亚马逊高管也热衷于设计PPT幻灯片作演讲，但从不费心思考事情实际运行的逻辑及因果关系。

在贝索斯看来，其手下这群将帅们，居然忽视想法本身的创业，对事情不分轻重缓急，更忽视了亚马逊内部以及在亚马逊、市场、技术及国内外政治力量之间的联系。

而一直进取心爆棚的贝索斯，需要的是开放性的思想、深入的思考，也就是具备深度和广度的有长期洞察力的高管。

亚马逊的一位高管说:

“幻灯片不能充分反映沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不会全面表达你的思想。”

2004年6月，贝索斯给所有管理团队成员发送一封题为“从今天开始高管层不做PPT汇报”的邮件。

贝索斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示,要用“讲故事”的格式来展示，他把其称为陈述文(Narratives)备忘录。

一开始，公司的高管团队和贝索斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝索斯依旧坚持自己的观点。

他想让所有员工都能表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。

贝索斯说：

“我不想把这儿变成乡间俱乐部,我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。”

曾有一段时间员工们怨声载道，因此不得不进行相应的调整。会议开始时，不再像以前那样—某人站在前面发号施令，永远占据着开会的时间。

而是把写出来的东西分发下来,每位员工都花15分钟或者更长的时间来阅读文件。

起初，没有页码的限制，大批的员工大呼“备受折磨”，因为这会导致员工花上数周的时间来炮制多达60多页的文章。

后来，增补了一项规定：故事文章限定在6页以内，可以加上脚注。

不是所有人都喜欢这些规定。许多员工都认为这对擅长写作者有利,但对于高效率的员工和有创意思想的员工不利。

尤其针对技术员们来说，他们突然要在文章造词上花费很多精力,好像被一下子拉回到中学学习语文的阶段。

甚至当时有高管认为这是走过场:

“把所有的想法都用文章来描述跟表格描述没什么两样。”

贝索斯自己放的炮，含着口水也要迭代打完。他进一步改进了这个模板。

贝索斯说:

“传统的企业会议始于演讲。有人用 PowerPoint做展示,就是某种类型的幻灯片。在我们看来你从中获得的信息很少,只是一些要点。这对主讲人来说很容易,但听众来说很难理解。

因此,我们的会议改为以6页叙述为结构。当你必须用完整的句子和段落写下想法,并讲述一个完整的故事时,它追使你的逻辑更加清晰。”

每次开展新业务和发布产品时，他都命令下属先撰写故事化的虚拟新闻稿。

他的目标在于，让员工从中提取精华，从顾客能看到的东西入手——如同聆听一个故事——然后再重新审视一番。

贝索斯认为，如果不了解与外界的沟通方式以及顾客的想法，是无法开始新业务或开发新产品。

在贝索斯看来，以故事形式思考意味着要付出更努力。高管们不得不思考影响亚马逊的所有互相连接的因素——从下到上，从过去到未来，从个体到全球。

因此，每次会议前,高管团队必须创建、撰写、打印、发送一份6页纸的故事。接下来的20分钟或更长的时间里,团队围着桌子安静地读这些故事。这被贝索斯称为“自习时间”。

亚马逊全球消费业务首席执行官杰夫·威尔克（Jeff Wilke），2017年在公开场合解释过亚马逊为什么能够进入如此多的领域，并且还能管理得不错。

除了电子商务和消费品外，亚马逊已经进入了包括硬件、云服务、物流、流媒体等业务。

威尔克说，亚马逊为了想清楚新业务如何开展，会先写一篇故事化的新闻通稿，然后会写出常见问题的问答，假想当一项服务或产品发布时的情况，会遇到什么挑战。

他说，亚马逊的工作是“带着神圣的不满在世间行走”，永远寻找下一个可以放进新闻通稿故事的内容。

然后，在做新业务时，亚马逊的方法是，成立一些单线运作的团队。这些业务团队会彻底分开，每个业务团队都只做手头的任务，而不用考虑其他。

“只要将业务彻底分开，就可以集中精力做事。每个业务团队任务都尽可能清晰明确。”因为，如果员工要应付的事太多，业务发展不对劲时可能就注意不到。

从1997年年报开始， 一年一度的亚马逊CEO 致股东信，已经成为美国商界人士的必读大作。

在2018年贝索斯致股东信里，也专门提到了“6页纸备忘录”的故事。

“在亚马逊，我们不做PPT（或任何其他幻灯片）演示。相反，我们用六页纸写了一篇故事式、类似新闻通稿的备忘录。

通常情况下，如果备忘录有问题，原因不在于作者无法识别高标准，而是期望有误：他们错误地认为一份高标准的、六页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完，而实际上，它可能需要一个星期或更长时间！

除了识别标准和拥有可行性期望之外，还需要技巧吗？编写一份世界级备忘录，你必须是一位写作技巧非常熟练的作家吗？这是另一个必要元素吗？

在我看来并非如此，至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球，电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准，并把切实可行的期望告诉其他人。”

贝索斯制定了这种“故事会”的方法，因为他希望团队成员先考虑故事结构的因果逻辑，包括纵向和横向。

纵向指的是思考:“隐藏在目前发生的事件背后的真实、深刻、不可见的原因是什么?”

横向指的是以事件为坐标考虑:“哪些过去的事件引起了这件事的发生,这些隐秘的原因又会对未来产生哪些影响?

亚里士多德建议雅典的商业领袖“像智者一样思考,像普通人一样说话”。哈佛商学院将这句格言重述为“复杂地思考,简洁地表达”。

贝索斯实际上是让整个企业都故事化。他以故事的形式向两个方向传递信息：世界和企业。

与部分企业“瞧不起故事”所不同，亚马逊使用故事向外推动市场的销售，对内塑造执行思维。

可以说，亚马逊并不是用数据，而是用故事作为组建优秀团队、设计产品、分析战略、策略性规划、销售、服务以及领导的工具。