作者：囧囧有神（微信号：rorycrazy）

人人都是产品经理2018年度最受欢迎专栏作家

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对于需要独立管理一条产品线的产品经理来说，都是以结果导向，需要按时按质交付项目。

一个好的产品经理，需要有好的逻辑能力，能从纷繁复杂的系统中，抽取一条或多条主线，并分阶段实施。

但是有好的逻辑能力，并不能帮助你达成最终的绩效，带领团队完成目标——因为里面还包括更重要的一项工作：项目推动，其中蕴含着大量沟通和协调工作。

如果说逻辑能力是掌控自己理性思考的能力，那沟通能力则是展现自己感性表达的能力。

今天我主要来谈谈：产品经理如何来提升自己的沟通能力。

我们会发现：很多时候，存在“我说了，但是他没有听懂”的情况；甚至是在对方明确点头，表示理解的情况下，最后执行出来的效果依然还是存在偏差——所以沟通不等于有效沟通，有效沟通是指倾听者能完全理解说话人的意思，在沟通的过程中存在的信息衰减较少，最终达成一致和共识。

有效沟通包含最主要的三个关键步骤：信任、沟通、共识，也即个人总结的“金三脚”法则：

• 沟通视窗：解决沟通中的对人的信任问题（第一步）

• 信息漏斗：解决沟通中的信息衰减问题（第二步）

• 共识金字塔：解决沟通中的争议处置问题（第三步）

那么下面我也将分别拆解三个思维工具，帮助大家更好理解“金三脚”法则，提升沟通技能。

一次有效的沟通，前提是信任；如果本身你的沟通对象，就不信任你，那你后面所说的话，对于他来说，都起不到任何作用，变成左耳进右耳出。

如何提高自己对于他人的信任度，这个是需要时间积淀，同时也是有技巧可寻的。

沟通视窗，原名乔哈里视窗， 也被称为“自我意识发现与反馈模型”。

它是根据“自己知道——自己不知道”和“他人知道——他人不知道”这两个维度，将沟通双方对内容的熟悉程度划分为四个象限，分别是：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限四大区域。

这四个象限基本包罗了我们日常沟通中的大部分情况，熟悉和了解每个区域之间的关系，对于我们更好的理解沟通这件事特别有用；更重要的是：我们可以利用它在别人心中建立信任和尊敬感，让我们的话语传达更具成效。

1. 公开象限：自己知道别人也知道的信息

在这个象限中沟通是最容易达成一致的。

比如这次2018年罗胖的年终演讲，强调“得到”要做最好的知识服务提供商，那如果你也是在得到上听过课的，并且认为内容真的很不错，那么就很容易引起共鸣；之后他再说自己请了各种大咖，一起打磨课程，产出最优质的内容服务，你也就就更容易相信后面的佐证都是真实的——因为这些都是基于大家的共识范围内讨论的，也即双方公开象限越大，彼此越了解，沟通的效果就越好。

再比如：我们做一个信任度排序，你会发现双方关系越亲昵，信任度也就越高，其实本质来说就是公开象限逐渐放大的过程。

2. 隐私象限：自己知道别人不知道的信息

这个象限对于提升信任度有重要作用，需要正面表达，避免误解，我们把这一象限中的内容根据“公开难度”，由易到难再分为三层。

第一层：不好说、不敢说

我们有时候说话会犹犹豫豫，顾忌他人的感受，顾忌说完后对自己的影响。

比如在产品开发中，代码完成到中期了，然后运营的小伙伴发现一个重大的需求设计错误，但是又难以启齿——怕说出来之后，产品和开发全部要推倒重来，最后就又把话语憋了回去；而最后上线之后，被用户骂声一片，依然还得重做。

再比如老板做了一个决策安排给执行，但是其实自己内心是有异议的，却迫于压力，当时点头认可了，而实际最后执行过程中又大打折扣，导致绩效不佳。

第二层：忘了说

“忘了说”其实是由于对相同事情的不同认知造成的——因为每个人的成长经历，职业背景都是不一样的，很多自己认为理所当然的事情，别人其实并不一定知道。

比如每天下班最后一个从办公室离开的人，需要把自己电脑，公司所有门窗、顶灯给关闭掉——对于人事部门来说，他们认为这是常识；而对于一些刚入职的应届生来说，他们可能并不知道，就屡犯忌讳。

我们每个人都有这样的思维遮蔽性，而打破他的最好办法就是反复沟通，让对方给你复述，描述你的内容在他的脑海中长什么样子，是否理解清楚了，尤其是在双方信息背景差异极大的情况下。

第三层：不能说的秘密

每个人都会有一些又黑又深的秘密，它是人们内心的安全禁区，一旦越界，会给自己带来伤害，这边我就不举例子了，每个人心中都有自己的一杆称，尊重别人心底的隐私也是符合人性的。

3. 盲点象限：别人知道，但自己不知道的信息

这个象限是最危险的，也是我们自我认知的“鱼缸”——外面的人往里面看得特别清楚，而里面的人却一叶障目。

更可怕的是：我们每个人都有自我保护心理，在别人给出自己反面意见时，会天生具有对抗性，攻击回去；这就使得我们身边人就算看到了你的问题，往往也像皇帝新衣中的民众一样，默而不宣。

比如明明觉得一个小伙伴的运营策略能力不行，但是为了碍于面子，还总是在大会上夸奖她办事有方法，这种错误的信息反馈，只会使得工作距离目标值越偏越远。

所以打开盲点象限，我们就需要更多来自他人的真实反馈。

4. 潜能象限：双方都不了解的全新领域

这一象限对于其他区域的开发有着非常大的潜在影响，只有把自己做成开放状态，不断地从外界交换信息，才能成长。

其中有2个很重要的关键点：

第一个就是需要“主动”，主动通过各种渠道了解自己，主动告诉他人自己能做些什么；

第二个就是“空杯心态”，让自己变成小白。

那么从以上四个象限不难看出，获得信任感的要义在于：扩大公开象限（来自：樊登老师的可复制的领导力）。

下面给出两个方法：

一是隐私象限转化为公开象限，称为自我揭示，主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己；

二是盲点象限转化为公开象限，称为恳求反馈，请求他人指出自己的盲点，包括自己看不见的优点和缺点，以及自己无意识的那些行为作风等。

举个“总结大会”的例子：

每完成一个项目后就会有一次总结大会，由项目负责人进行自我批评和他人补充批评及正向肯定。

具体流程是：每一个人先分析自己在本次项目中认为做的有问题的位置，同时自己提出后期的解决办法，完成自省；同时团队中的其他成员如果认为此人还有做的不好的位置，可以继续进行补充；最后其余的同伴对他本次做的好的位置进行肯定和正向激励。

背后的运作机理：

这种方式的好处在于让每一个团队成员都可以“自我揭示”，同时获得即时反馈，即时反馈分为负面和正面的，负面的反馈可以帮助自己消除盲点象限，发现自己平时不以为然的问题，而正面的反馈可以让自己加强工作信心，更加信任队友，让团队氛围更加融洽。

（PS：为什么不进行公开的自我肯定，因为一般自己说自己好是不具有可信度的，所以一般可以不干这种事情）

我们必须要承认在工作中的所有沟通，都是有信息衰减的，而且随着组织层级的增加，人数的扩张，沟通效率会越来越低下，这也是团队管理中的硬伤，会按照下面的漏斗，越来越失真。

1. 第一层漏斗：说不清

如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前说出时只剩下80%。

最关键的原因可能是：我们在转述的时候，自己没有把内容理解清楚。

所以我们可以采取以下方式：

1. 把要表达的关键内容抽取出来，然后通过逐字稿写出来一个纲要，读读看是否有二义性，同时看看有没有漏掉的关键点；

2. 语言表达的时候尽量用大白话，不要出现过多的专业术语，避免让对方难以理解；

3. 要反复沟通，反复强调，不要认为一件事说过了，大家就都知道了，可以通过集体的会议沟通，单独的约聊，邮件发送，微信知会等，总之就是要说到人家看到你走过来，就能记起你之前说过的话。重要的事情说三遍，五遍，甚至是十遍。

4. 特殊信息一定要书面文件及邮件沟通，以表明严肃性和法效感；

2. 第二层漏斗：听不进

而当自己说的那剩下的80%输出之后，由于双方的文化水平、知识背景等关系，可能在对方脑中只存活下了60％的剩余信息。

可以采取以下措施：

1. 注意选择合适的交流环境，包括谈话的场所和时间，最好是自己和被谈话对象都心无旁骛，无打扰的时间段，同时还要注意当前听众的心情状况，情绪低落时候的谈话效果，往往达不到初始的预期；

2. 重新转述，当你描述完之后，让对方把你描述用他的理解转述一遍，以此来加以验证，看是否有理解上的分歧，杜绝不懂装懂的现象；

3. 注意表达方式，沟通是一件情商活，同样是说话，不同的表达方式最后达到的效果也是不一样的，需要注意自己的语音、语调、语速，控制自己的情绪，同时在沟通中也要注意他人的情绪变化，每一次变化背后都会反映在脸上的微表情，及时引导对方说出真实想法，才能达到最后的沟通目的。

3. 第三层漏斗：有争议

当GET到所有能听懂的60%的信息之后，再往下可能还有一些是不被他认可和有异议的内容，所以其实真正能落地的可能只剩40％了。

这个时候，我们需要再次追问一下对方，是否有不同的想法和意见，让其充分表达出来，双方共同协商，看如何处置争议问题。

那么此时就需要用到我们的第三个工具–共识金字塔。

在我们沟通双方相互信任和充分表达之后，往往依然存在大量的分歧；我们不能统一每个人的思想，但是可以统一大家的目标。

“共识金字塔”就是这样一个存在，大家会发现往往争议点，来源于双方对同一件事情的观察角度不一样，所在立场不一样，才会导致后面的分歧，我来举一个例子：

比如用户登录时的加一个滑块拼图的验证，运营小伙伴质疑产品做得不合理，给用户登录增加了麻烦，流程不简洁；而产品小伙伴考虑的是：万一有爬虫攻击服务器怎么办？

所以一个是出于产品易用性上的考虑，一个出于产品安全性上的考虑——都不在一个频道上，怎么能聊到一起去？

而最终的解决方案是：用户如果3次登录失败了，才会弹出滑块界面——这其实就是一个“正反合”的过程，充分沟通达成达成共识。

所以我们来看这样一个金字塔，一共有五级，最下面两级属于【无效沟通】，上面三级才进入了寻求共识【有效沟通】的范围内了。

我们要知道：一个团队要有好的执行力，一定是上下一致，达成共识的，所以每次沟通的主要目的是达成共识，我们需要让我讨论方式始终处于【有效沟通】的上三层金字塔内。

下面我们来逐级分析。

1. 对人进行人身攻击

这种情况一般有两种，第一种是不描述事实，直接辱骂对方，比如直接用带有感情色彩的词语进行攻击，如【傻X】，【二货】等，这是最低级的沟通，仅为逞口舌之快。

第二种是描述事实，但是主观意淫对方的想法，把自己安置到道德的制高点上，比如看到员工不加班，直接说这人没有上进心，可以回家养老去。但是其实也有可能是员工下班后，自己回家听课学习，提高自己的职业技能。

这个其实都是因为对事实失真导致的，当我们准备做出判断的时候，最好是多方面收集信息后再下定论，而不要武断地给出结果。

2. 对事直觉性反对

这一般是来源于人性：因为我有一个观点，你只要和我的不一样，我就要反对你——因为每个人底层都是希望被认可，而不是被否定。

他们反对的方式也一般会有两种：

第一种努力的收集各种有失偏颇的证据来自圆其说，比如APP的首页图标导航区，希望加数字红点，提示版块内内容有更新，但是貌似自己从来没有见过别人这么干的，就直接说：这个不合理从来没有一家互联网公司这么干过。

但是如果往底层想：这个版块内总是不定期有内容更新，如何去更好的让用户感知，然后点击查看呢？

第二种针对对方观点断章取义的驳斥，比如领导说XX竞品的播放器功能做得还不错，你赶快去研究一下，你来一句，XX竞品又不是所有东西做得都好，没什么好研究——其实这个位置的重点，不在于是什么竞品，而是在于播放器功能的体验，这个时候其实应该多思考下，为什么领导会认为好。

普遍情况下，权威、常识、群众的理解，有其正确之处。但如果不加思考和辨别，盲目信任他们，无论遇到什么问题，都以「别人的观点」作为圭臬，那就是把思考的权利交给了别人，只会成为乌合之众中的一员。

破除这种直觉效应的最好办法，就是基于底层的原则，然后向上推理，不断诘问自己“为什么”。

3. 对事理性反驳

到了这一层级，才真正进入了有效讨论的环节了，理性反驳是指：提出观点，有论点/论据/论证，三位一体闭环的反驳，他就包含了一下两个步骤：

第一，反对对方论点，并提出自己的论点；

第二，用严格的推理和论证，来支撑自己的论点。

比如在做产品需求优先级评级时，运营要求先做活动支持——因为在当季是用户刚需高频爆发的时间窗口，是最好的拉新时机；但是技术这边APP登录流程都还有BUG没有修复，每天都会导致许多用户在后台反馈登录不上。

此时就需要产品明确表达自己的观点：拉新也是需要走登录流程的，如果让用户注册完了，无法登录到APP中；体验就非常糟糕，后期就会不相信我们的产品，拉来的新用户反而没有留存，变成了一次坏的口碑传播。

所以你会看到：上面包含论点-先修复bug，论据-用户现在拉来了登录不上，论证-体验差，用户就不再来，达不到运营目的。

但是这其中也需要注意说话的态度和方式——因为你不能让人觉得你是在和他对抗，这种沟通不论是最后哪一方胜利，都是失败，会造成内心深处的排斥感，所以下一层级会更加让沟通有成效。

4. 对事提建设性建议

不光是自己拿出观点，同时还有换位思考，站在他人的角度上，去帮助对方思考漏洞，补齐论证；而不是为了驳倒或击败对方，让自己在讨论中取胜，显得对方愚昧——他的态度是正面积极，有利他思维的。

继续上一个案例，如果在后面加上这样一段话：

可以看出：加上这一层之后，就是再往共识层去牵引，基于大家共同的目标和意义去展开讨论，当然如果最后借调不回来，大家也能互相理解对方的思考路径，这样才是比较好的互惠式的沟通。

5. 寻求双方共识区

这一层其实就更加要水平了，需要具备更加高的抽象和总结能力，把视角往上再抬高一个层级，用一个更加宏观的观点，把双方互认的合理区都涵盖进来。

如同爱因斯坦的相对论之于牛顿的经典力学，并不存在谁更正确，本质上只是物理学在高速和低速状态下的不同模型罢了。

我们始终都得记住：沟通不是打仗，不是辩论，不是为了争个输赢，而是为了达成共识；只有一致了，团队才会展现出超强的执行力。

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