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我们是否在团队里遇到过这样的几种情况：

第一种是虽然整个公司有着整体的目标和计划，但是团队里每个成员的认知却是迥异的，相当一部分人并不真正认可公司所制定的计划，不同人对于业务未来的发展都有着自己的理解和思考。这就导致很多事项在具体推进执行时，总是有着不小的阻力、困难重重。

第二种情况是整个项目似乎遇到了较大的瓶颈，每个人都在拼尽全力，但结果却总是不尽如人意，那种滋味就好像是你用尽了全身力气打在了棉花上。整个团队也是死气沉沉的，部分团队成员也会对公司的前景感到迷茫，压抑的氛围在团队里蔓延。

第三种情况是公司突然需要进入新的业务领域，面临着较大的挑战与风险，整个团队对于新业务缺乏较好的理解和认识，小伙伴们感到无从下手、伴随着迷茫与困惑，而新业务的推进也迟迟难有进展。

当遇到以上几种情况时，我们就需要召开一次“产品共创会”了。很多产品人员可能对于“产品需求会议”比较了解，对“产品共创会”却知之较少。

所谓的产品共创会，其实就是指集合团队成员的力量，发动每个人的智慧、经验和能力就项目上已有的认知达成共识、就当前面临的重要问题充分讨论、发挥集体力量的会议。

下面我会具体讲一下产品共创会的目的是什么、事前准备、事中控制以及事后总结到底该怎么做。

1. 理解：从不同的人、不同的角度、不同的维度去思考和理解当前的业务；

在创业公司工作的时候会经常有种“同床异梦”的感觉，针对于项目上的业务，每个人似乎都有着不一样的看法和观点，有些人对于业务的前景满怀信心，有些人则疑虑重重。

——这背后其实是由于不同的人所处的部门、岗位是不同的，正所谓屁股决定脑袋，大家自然形成了对于项目的不同认知和观点。

那么共创会一个很核心的目的就是让每个参与者都充分的表达自己的观点和意见，把内心的疑虑和问题统统的讲出来，这个过程本身就会让团队成员试着从不同的角度去理解和认识公司的业务。

2. 共识：就已有的问题充分讨论、达成共识，大幅度减少后续执行层面的阻力；

做产品以后我特别喜欢几个字叫“摆在当面儿”，言下之意就是我们把意见、分歧在当面儿都说了、把矛盾都暴露出来，要好过把问题隐藏起来形成后续执行时的阻力。

在项目上做事时，我发现很多阻力本身就是由于大家深层次的认知分歧引起的，这不仅包括了对公司整体的发展走向、还包括了对当下业务的优先级等等问题。

——不同的人从不同的维度所思考的可能是完全不一样的。

这就需要我们都把话摆在当面儿，把各种意见和矛盾暴露出来，然后共同去探讨、去思考，最终达成一定程度上的共识。

这才是从根本上减少执行层面阻力的方法。

3. 共创：对未来业务的方向和模式进行讨论与探究；

在私下进行吐槽的时候，我们通常都会以“第三人称”的方式说话：公司的管理真差、公司的业务没有出路等等。

那么到了共创会的时候，就需要我们以第一人称的方式进行表达了：公司的管理差，具体在哪些方面？我的建议和改进措施是什么？公司的业务没有出路，那么我能想到的出路是什么？

我们前面有问题、有共识，那么后续我们也需要共同的思考和解决，打开脑洞找到解决问题的办法、形成共创。

1. 参会者及主持人的确定

共创会的人数最好控制的6-8个人，不要太多，因为需要每个人充分的表达。

会议要确定一个主持人，一般情况下最好是产品经理；还要有一个做记录的人，能够记录下会议上的观点与想法。

条件允许的话最好是请一个行业内的大咖参与讨论，因为大咖往往能够给我们提供一些不同的思维和视角。

我们之前开共创会的时候，公司一般会邀请一位心理咨询领域的大咖，因为我们本身做的就是这方面的业务，所以大咖的观点往往会提供给我们新的认知和看法。

2. 参会人每人一份作业

这个环节是非常有必要的，是必须的环节。

作业建议提前一周布置下去，每个人做完之后把相关的内容发给主持人，由主持人在开会的时候公布每个人的作业，然后针对作业的内容具体展开讨论。

那么作业到底是做什么呢？

——就是一直困惑整个团队的各种问题以及接下来需要去解决的重要问题。

做作业的目的一方面是为了在讨论的时候有话可说，避免因为提前准备不充分而在讨论的环节过于信口开河，另一方面是为了促使整个团队进行思考和反思，以主人翁的身份对整个项目进行思考。

注意作业是与会人必须提前完成交给主持人的，不是可有可无的，作业的质量在一定程度上会影响到共创会的效果。

以我所从事的心理服务领域而言，下面是我们之前一次共创会的作业：

从进入心理服务行业至今，对当前的业务、对整个心理行业，我们已经形成的重要认知/共识有哪些？

——我们需要就这些“确定性”的认知形成更广泛的共识；

对接下来的业务发展、运营，还有哪些重大疑惑？

——我们需要就这些重大疑问进行讨论，尽量能得出当下、目前的答案，然后往前走；

如何达成2月份XX万元的营收目标？如何拆解这个目标？各部门应当为该目标做多少贡献？

——每个月需要写出自己拆解目标的方式以及写出自己所在部门的贡献额。

下一步的业务架构是什么？重点发展哪一块？次要发展哪一块？

——制定未来几个月的业务优先级，所有部门集中火力。

关于深度心理服务的专项讨论。

……

1. 会议流程确定

产品共创会的流程设置没有具体的要求，但是需要大致包含以下几个环节：

环节一：每个人分享自己的作业，其他人倾听、学习、适度进行讨论；

环节二：开放式的头脑风暴，针对于核心业务问题充分展开探讨；

环节三：由主持人进行牵头，梳理出环节一和二中形成的共识与存在的问题；

环节四：对已经达成的共识形成书面化的文件，在会后进行发放。就已经讨论过的问题寻找具体的解决方案、并具体落地的责任人。

2. 参会原则确定

众生平等原则

日常的工作中我们都有各自的身份和等级的划分，但是身份也往往是沟通的障碍，毕竟大多数人都习惯于向下沟通、在向上沟通的时候总是会有所顾虑。

在共创会开始的时候，主持人就需要强调“众生平等”的原则，每个与会者都可以充分的、尽情的、毫无保留的表达自己的观点和想法。

无边界讨论原则

这个原则可能不是特别好理解，因为通常我们在开会的时候都是有主题或者界限的，主持人一般都会要求与会者在主题范围内进行讨论，避免跑偏。

共创会却不太一样，共创会的目的是让与会者把各种观点和想法充分的表达出来，所以允许一定程度的偏题，这样的好处是能够听到平常很难听取到的一些观点和见解，使得讨论会更加的深入和有价值。

但同时也会导致一个问题是共创会的时间会偏长，所以我们公司之前召开的共创会大概都是2-3天的时间。

3. 中场休息与暂停

由于会议是非常开放的，在讨论的过程中也不可避免的会陷入到争议环节，使得的争议是有意义的，可以使讨论更加的深入和有价值，但是过度的争论可能会带来负面的影响。

所以在遇到过度的争论时，主持人有必要适时的按下暂停键，可以将相关的问题记录下，会后再进行思考。

1. 就达成的结论与共识撰写相应的文件进行分发

由会议记录人员将会议上形成的共识与观点进行梳理和汇总，在会后发给相关的与会人员，这样做的目的是加强大家对于会议结论的认知，也意识到共创会给自己带来的意义与价值。

2. 针对已经讨论过的解决方案制定具体的落地计划

会议上我们充分的表达的自己的观点和意见，而且针对大量的问题也讨论了相应的解决方案，那么会后就需要将解决方案具体落地、把事项进行拆解，落地到每个责任人身上。

3. 针对于会议本身的流程、内容进行反思及收集意见

由于共创会可能会间隔几个月召开一次，所以第一次开完之后需要搜集大家对于共创会本身流程、内容上的建议，产品经理也需要反思共创会是否达到了预期的目的，如果没有达到如何进行优化和弥补。

好了，以上就是我跟进公司所召开的共创会总结的一些经验与流程，希望对小伙伴们有所帮助。

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