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来源：人才老旺（RCLW001）
作者：老旺
2018年年底，网络上流传了一份索尼新任社长吉田宪一郎参访华为，向华为任正非取经企业管理的会谈纪要。
这份会谈纪要在网上的热炒让每一个热血网友都感到荣光和自豪，几何时，我们以日本企业管理为圭臬，以日本产品为骄傲。而华为终于成长为让“朋友们”学习的榜样。
具体内容，大家可以再网络上找到这份会议纪要。
不过，这里我们可以一起来看看，两个分别代表着日本科技之光的科技old money索尼和中国科技之光的科技new money华为，他们的掌舵人在对话的时候，会关注什么？
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（下面黑色部分为网络流传的纪要，红色部分为老旺评论）
1、吉田社长：索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，我们需要拥有危机感；第二，我们需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似？
任总：基本相似。
但是我认为，第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。
第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。
最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。
以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”，帮领导“拎皮包”也可以呀！他参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。
因此，迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。
这是一个经营哲学的问题。经营哲学就是一个公司的规范、规则，是一个企业的生存原则。经营哲学可以赋予企业价值观，企业精神。被誉为日本经营四圣的盛田昭夫是随着战后日本崛起的重要企业家，他是日式管理风格的捍卫者，却又是极力开放学习西方管理精神的日本企业家。东西方的管理文化在他手里发扬光大。在这一点上，任正非和他是相像的。或许作为开拓性的企业家他们的经营哲学都是一样:
危机感、长远视野、谦虚对待客户和科技创新、防止组织僵化（熵增）
2、吉田社长：华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来，我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关？
任总：首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。
我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。
这个决策过程是慢的，四慢一快。
董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度。“法”就是管理规则。第二，“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动。
我们从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。
吉田社长：现在华为公司已经完善决策的制度，其实决策快，不是决策本身快，而是决策之后的行动非常快？
任总：对，决策是很慢的。四慢一快。
这是一个企业治理结构、组织结构和管控模式的问题。
吉田社长从华为的股权制度、轮值（emt,ceo董事长）制度出发，在到其个人对华为决策速度的感知，探寻决策速度是否是和他的公司治理结构的关联。这里更正下，严格来说，治理结构之类的不属于人事制度。
而任正非的回答则详细解答了公司的治理结构以及决策原则。
3、吉田社长：我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的？
任总：迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品)，主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。
我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”，还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。
第一梯队“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山头”，他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。
第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。
第三梯队，研究多场景化，攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。
第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本；加强网络安全与隐私保护。
在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。
总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。
这个问题有点属于华为的组织结构变革的问题。这是任正非组织管理“熵减”哲学保持组织活力的充分体现。
4、高桥洋（索尼中国区总裁）：您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开放（开发？）技术；还是有了技术，按照客户需求去选择？
任总：客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。
第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。
第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。
第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。
我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。
这是一个客户导向问题。个人认为，高桥洋的这个问题问的比较刁钻，就是技术发展和客户需求的相互促进关系。不过，任老爷子回答的够实诚，也够任正非。ipd可是华为引进的第一大系统。
5、吉田社长：华为公司内部是否开放讨论，允许反对意见的存在？通过什么形式来保证发言人的安全？比如，您刚才提到的心声社区，是否匿名投稿？
任总：你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区，看看我们内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他沟通是否愿意与我们谈谈。
虽然匿名，我们还是知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，工作3-6个月左右，用机关的方法充电，回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然，如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但不一定会关注。
6、吉田社长：对于反对意见，还用在了人才录用上？
任总：是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他不一定能走“将军”位置，即使走到“将军”位置，他可能都80岁了。
有些不是反对意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。反对的人，也许有真知灼见的天才，容忍反对，才会人才辈出。
这两个问题属于员工管理问题，几十万人的管理确实是个难题，稍有不慎，就变成言路闭塞的孤家寡人，华为的心声社区是任老先生上下交流的重要舆论阵地。
7、吉田社长：感谢您的介绍。听说华为是这样一种发展：国内先从农村开始，逐渐向县级、市级、省级……发展市场；海外全球市场，从落后国家到发展中国家，最后再打入发达国家。是这样的发展模式吗？
……
8、吉田社长：听说您是在44岁创业，是否当初就定好目标，华为一定要成为全球第一的厂家？
……
9、吉田社长：非常感谢您坦诚了各种想法，您非常谦虚。您刚才说，为了生存下来才创业，为什么会选择通讯领域呢？
……
这三个问题询问了华为的发展战略、愿景、使命。一如既往，任老爷子回答的很坦诚。所有伟大的企业一开始其实都很狼狈。如果说任正非和马云、马化腾、李彦宏创业经历比起来，任正非实在是土了一点，他是走投无路的无知无畏误打误撞，但同时，我们清晰的看到，在误打误撞之间任老先生的笃定和坚守！虽然他笑称自己当时应该去做房地产，赚钱更快，但是我们都知道，华为除了给员工建房子，基本上没有涉足房地产。我想，如果他要介入房地产，前十排行榜应该不会少。
10、吉田社长：通讯行业变化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩溃，一些通讯行业的大公司也发生很大变化，比如摩托罗拉没了，阿朗有很多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢？
任总：IT泡沫破灭时，我们也处于非常严重的危机，不仅是外部危机，还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的风险、责任，这种情况也是存在的。外部的风险，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。
我们在忍无可忍的情况，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。
当时我们是濒于崩溃，这400多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才过去十五、六年。
我们派出了一大批人员去到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争环境。
在俄罗斯这个国家，我们换了四任总裁，第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金，我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入，不要忘了有“36美金的辉煌”。
11、吉田社长：IT泡沫肯定对华为也是一场危机，但正是在IT泡沫之后，华为与其他西方公司拉开了差距。您是否认可我这个看法？
任总：我认为，IT泡沫对我们是危机，当然对西方也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进，有个战略叫“鸡肋战略”，鸡肋骨是最没肉的。
当时，北电在光的问题上犯了最大错误，由于过剩，光传输非常便宜，以致于许多公司放弃。相对别的来说，低端的光传输技术就比较简单一些，我们就集中力量到这儿来找机会。
我们也已经到了最低点，退无可退，在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”，努力发展。这个产品，那时我们在世界排名应该是几十位，随着低端的光传输一点点成功，一点点往上走，今天我们在光通讯才能领先。
这两个问题询问了对竞争对手的看法。但是任老先生在回答这个问题的，并没有把问题聚焦在客户身上，而是聚焦在如何突破自我上。
13、高桥洋（索尼中国区总裁）：听说您很少接受媒体采访，有一个普遍看法，公司领导接受媒体采访会对公司品牌有好处。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法？
任总：品牌最根本是诚信，而不是宣传。我主要是比较害羞，不敢出席大会，不善于接受媒体采访，可能镜头一对准我，我就傻了。
我不善于系统性表达，点对点的提问回答可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访，其实是被骗去的，当时他们只是说闭门会议，我以为就像跟你们这样面对面开会，直到采访前一天晚上才知道是全球直播。
如何看待企业负责人接受采访对公司品牌的影响。任老的回答依然是任正非的坦诚和开放。
14、吉田社长：介绍一下我个人的情况。6年前，我也来过华为，当时我在So-net公司，主要负责固网。当时我们计划从2013年开始做这方面的服务，选定用华为的终端，虽然我们内部也有反对华为的声音，而且只是1000万美金的小合同，但是2012年来到华为，发现华为各位都欢迎我们。我们听到了愿景的介绍，也听到“以客户为中心”的想法。
15、吉田社长：好像从某一时期开始，华为就明确了开放战略，开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来？
这两个问题询问了华为和友商的开放合作关系
综合而言，两家优秀的企业的掌舵人坐在一起讨论的话题离不开：
1、企业经营哲学、企业发展愿景、企业使命、企业发展战略等；
2、企业治理结构、组织结构、决策机制等；
3、客户管理；
4、员工管理；
5、竞争对手管理；
6、品牌管理等；
7、友商合作等
著名经济学家凯恩斯说，从长远而言，我们终究会一命呜呼！所有的企业都终将逃脱不了衰落的命运。索尼如是，ibm如是……
希望华为能够找到这个宿命的解药！
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