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小米曾经说：“互联网的核心是效率。小米做线上电商，不做线下门店，就是提高效率。”
小米现在说：“我要用3年的时间在国内开1000家线下门店。”
真香！
本来想写小米为什么要搞线下，但是太没有挑战性了。在研究过程中，我发现了一个很有趣的事情：从搞线上到搞线下，比纯纯的搞线下更难。
线上到线下，很容易水土不服。
小米是从纯线上渠道，到线下渠道的典型案例。
本文重点研究3个问题：
小米线下进程中，“生态链企业”是主攻，还是助攻？
小米的线下 和 OPPO 的线下 为何选择截然不同的打法？
“追求极致”是在卖情怀么？到底什么可以指导实战？
下面开始了~ENJOY
一、小米线下进程中，“生态链企业”是主攻，还是助攻？
雷军说万亿级大公司，会产生于三个阶段——第一阶段互联网，第二阶段移动互联网，第三阶段IoT。
IoT（Internet of things），也就是物联网，也就是万物互联。】
物联网是指通过各种信息传感设备，实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程等各种需要的信息，与互联网结合形成的一个巨大网络。其目的是实现物与物、物与人，所有的物品与网络的连接，方便识别、管理和控制。
——整理自百度百科
布局IoT，抢占万亿级机会，这是小米生态链的起点。
普遍意义上IoT分为3层：应用层、网络层、感知层。
感知层用于感知和处理数据，网络层用于网络传输，应用层用于解决问题——我们看到的大部分智能硬件都是处于应用层。
网络层和感知层被各个技术驱动的巨头（咳咳）跑马圈地，现在小米的机会只在应用层。
小米的“连接设备”，说来说去，都是在讲“应用层”的故事。
小米在应用层，连接更多的硬件，既包含小米音响、电视盒子等分发型设备，也包含扫地机器人，灯等硬件智能设备。
连接的应用达到一定量级，建立物联网业务中间件的能力；之后能力开放，连接更多的应用。
——这是小米应用层的打法，先建立硬件生态，然后再开放能力。
如何连接更多的硬件？如何解决应用层的供应链问题？
这是小米生态链要解决的问题。
1. 什么是小米生态链？
小米生态链是什么？
是一个基于企业生态的硬件孵化器。
你可以用“竹林效应”来理解它。
小米是根系，向生态链公司输送养分，包含产品方法论、价值观等全方位支持；小米和生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发，并提供渠道支持，营销支持，负责销售和售后。
生态链公司是竹子，依靠根系，迅速生长。
小米生态链孵化的公司分为3个圈层——手机周边、智能硬件、生活耗材。
第一圈层：手机周边产品。
基于小米已取得的市场占有率和庞大的活跃用户群，手机周边是我们具有先天市场优势的一个圈层。
第二圈层：智能硬件。
我们认为智能硬件大的爆发期尚未来临，但长远来看，硬件的智能化是必然的趋势。
第三个圈层：生活耗材。
比如毛巾，牙刷等。如果以现在的眼光看这些耗材，会觉得小米投资跨越的领域有点儿大，但如果能以十年后的眼光看，那么围绕个人和家庭生活品质的消费类产品，在消费升级逻辑下，必然会有巨大的市场。
另一个方面，小米是一家科技公司，但科技公司有一个非常大的问题就是：不确定性。这是由科技公司的属性决定的。所以当一家科技公司拥有了大量耗材类的生意时，它们就能对公司的不确定属性进行缓冲。
——整理自《小米生态链战地笔记》
2. 小米生态链隶属于哪个战场？
小米生态链 搅动的是哪个传统行业？
中国传统制造业。
2013年，小米做插线板产业分析时发现：行业第一名公牛占有率30%，第二名突破电器市场占有率不到3%，没有第三名。整个市场被数以万计的小公司、小品牌、甚至大量小作坊瓜分掉了。
这种产业模式的问题是：因为门槛低，同质化竞争，出现大量廉价的差品；而优质的厂商因为占有市场比例小，为了保持盈利，只能让产品保持高毛利。
又是一个蚂蚁市场。
面对这种传统行业，如何改造呢？
在以往的文章中聊过了很多类似的案例，比如产业路由器模式、比如去中间商化以量制价等。
小米生态链的打法：不改造，只硬刚。
小米并没有选择改造传统企业，而是对整个传统行业开战。
孵化创新企业，正面市场竞争。
这是梁静茹给的勇气么？什么家庭啊，这是家里有矿么？
这是为什么呢？
3. 小米生态链 为何采用“硬刚”的战术？
试图改造中国制造业的，除了小米，还有名创优品。
可是两者的打法不同，小米是硬刚，名创是改造。
抛个问题：假设你作为一个市场挑战者，你想搅动一个传统行业。在什么情况下，可以选择硬刚呢？
从小米身上，我们可以学到两点：
（1）如果你要搅动的传统行业，需要“能力重构”而不是“赋能”，请硬刚
小米的生态系统中的生活耗材，是孵化的创新公司做的。
可是，却不见得比名创优品直接找工厂做的好。
但是智能硬件，使用孵化模式会比ODM，OEM好的多。因为硬件的设计、功能、价格 等是需要互联网思维深度介入的，是需要深度合作的。
小米生态链团队超过200人，负责ID设计、集中采购、品质控制等支撑；通过生态链团队，对传统行业进行“能力重构”。
小米描述说此策略是引用了“小站练兵”。
袁世凯在小站以德国军制为蓝本，制订了一套近代陆军的组织编制、军官任用和培养制度、训练和教育制度、招募制度、粮饷制度等为内容的建军方案；基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制，注重武器装备的近代化和标准化，强调实施新法训练的严格性，成为中国近代陆军的草创先河。
小站练兵是袁世凯在面对清末八旗，绿营腐败，提出的在当时已有军制之外新建一只队伍，以德国军制为蓝本，注重标准化和近代化。
新兵总是比老兵更生猛？
不一定，看情况。
如果是需要“能力重构”老兵，改造旧部不如在体系外组建一个全新的团队。从零开始，让其承担开创性的业务。
如果是需要“赋能”的老兵，改造一下，省力又生猛。
（2）如果你面对的传统行业进入壁垒低，可硬刚
行业进入壁垒高，并且家里没矿，停一停。
小结
生态链系统是为了布局IOT的应用层，是一个基于企业生态的硬件孵化器。
小米搅动传统行业时，选择的不是“改造”而是硬刚。给我们的启示是：
如果你面对的传统行业需要“能力重构”而不是“赋能”，请硬刚；
如果你面对的传统行业进入壁垒低，可硬刚。
二、小米的线下 和 OPPO 的线下 为何选择截然不同的打法？
我原以为，小米的新零售，是悬崖勒马，紧追OPPO。
但是实际上，这是全然不同的两码逻辑。
现在的小米，在品类和门店都处于扩张策略；而OPPO和Vivo（下文简称为OV）都属于收缩策略。
为什么策略完全不同？
因为小米线下的核心是坪效，OV线下的核心是溢价。
1. 小米线下的核心：坪效
小米线下跑的通，在于坪效。
小米把握住了“一二线城市”的第一波换机潮，却错过了“三四线城市”的第一波换机潮。
而OV抓住的，则是小米错过的这波红利。
第一拨主要通过互联网，在一二线城市。所以我们那时候那套打法基本没有对手。第二拨核心就在三四线、四五线城市，以线下为主，所以这种时候OPPO接住了。
——黎万强
小米现在搞线下，是在抓“一二线城市”的下一波换机——虽然小米的千元机、小米小店在三四线城市开花，但是整体的线下门店的打法，依旧是用“一二线城市”的（在下文中OPPO部分会详细描述）。
“一二线城市”线下的核心，在于坪效。
小米扩充品类，通过高频带低频，提高客单价，是为了提高坪效。
采取直营，提高店内运营效率，是为了提高坪效。
坪效，可能真是五环内的概念。
在“三四线城市”，租金低，单店流量少，营业额少，何谈坪效？
小米的线下坪效全国第二，仅此苹果，可是依旧玩儿不动“三四线城市”的。
2. OPPO 线下的核心：溢价
而OPPO的核心是溢价。
手机企业根据基因分为两大类——互联网基因、线下基因。
小米、魅族等具有典型的互联网基因，生根于线上。
OV等具有典型的线下基因，生根于线上。
OV最大的生命力是线下的渠道共同体——渠道共担风险，共享收益。
渠道利益共同体有3大必备要素，都是典型互联网基因的企业，学不来的。
（1）信任共同体，学不来
OV借用了步步高时代的渠道共建模式和段永平的部分渠道，前员工和核心供应商成为省一级代理商，OV与省代交叉持股结成利益共同体，省代与二代以同样的方式结成利益共同体。
（2）高溢价，学不来
OV一款手机留给各级分销商的利润高达1000元。
互联网基因的厂商，在高性价比的模式下根本不可能留足溢价。
线下渠道将被迫用“黄牛价”来进行销售，造成产品线上缺乏竞争力，线下营收又不足以维护线下渠道规模，进而造成互联网手机赖以生存的营销模式崩溃。
一加在国内打造了45家线下店，之后迅速全部关店，回归纯线上模式就是前车之鉴。
（3）价格稳定，学不来
线下基因的厂商，保证新产品上市6个月不会降价。互联网手机品牌，上市2个月各种促销。OV稳定的价格体系保障了渠道整体的利益。
高溢价，可能真是五环外的概念。
OV砍门店，是为了控制渠道共同体质量，控制价格稳定；砍产品，也是为了保证高溢价和稳定；从而保障渠道利益共同体的利益。
小结
为什么上图的策略完全不同？
因为小米线下的核心是坪效，OV线下的核心是溢价。
三、“追求极致”是在卖情怀么？
小米的线下进程中，有哪些文化是可以借鉴的呢？
小米的口号“追求极致”。真的有用么？还是在卖情怀？
公公认为纯属鸡汤，没有指导意义。
“保持健康嘛，那就吃好喝好呗”。
——我都体重200斤腰围一米五了，为了健康我还要吃好喝好？
“你要想成功，你必须追求极致，你得有匠人精神”。
——Emmm……图标做的很iPhone一样精细、极致，我就成功了？
做煎饼的鸡蛋都是早上8:00准时下的，我就能成为煎饼之王？
追求极致，用对了，叫“赢的漂亮”；用错了，叫“花拳绣腿”。
“追求极致”，是好话，但是没有指导意义。
更通俗点说：你要赢百米跑，你一定得“撞”到终点线——追求极致就好像这个“撞”的动作一样。
而真正赢得比赛的人，不但要“撞”线，更关键的是怎么才能“跑”完这100米啊。
所以，如果你也站在起点，不知道如何跑完这100米，我们到底应该从小米身上学点什么呢？
1. 从小米的“互联网七字诀”说起
抛个问题，假设你的公司每天早上要全员喊一句口号，你可以从下面四句中进行选择：
保持专注
追求极致
创造口碑
要快
你会选择哪个？
别急，我们先看下小米怎么选；雷军说互联网的七字诀是“专注 极致 口碑 快”；按照“七字诀”的方法去做任何事都会战无不胜、攻无不克。
重新看雷军关于七字诀的手稿：“专注”是极致、口碑、快的起点——就好像多米诺骨牌一样，专注是最初的那一张。
小米如何运用“专注”呢？
两方面：元产品和核心卖点。
1. 专注在元产品：生态的源头
定位理论，教会我们聚焦，把东西做少。
但是，生意总是会做大的；手机领域做大后，部分厂商选择了通过海量机型去铺渠道、占领用户；是机海战略。
还有一种，是生态战略；比如小米、iPhone，以手机为中心，不断衍生出其他产品。
老子说：道生一，一生二，二生三，三生万物；元产品就是这个“一”，万物是这个“生态”。
小米的元产品是手机，生态是智能硬件、游戏、云服务等。
专注在哪儿？
要专注在元产品上，把资源砸在元产品上。
所以，你够专注么？
尝试着把你的所有业务砍到只剩1个，把你2019年的愿望砍到只剩1个，把你毕生的梦想砍到只剩1个。
专注，才能造就元产品；如果你的元产品够强，你就不用再去造一个生态。
2. 专注在核心卖点：井喷式增长
《无价》中提到了相关的心理物理学的概念——“物理刺激比率”和“心理感受比率”是不同的。
如果你是饮料厂商，想让用户主观感觉到2倍的甜度刺激，糖量只需要放1.7倍就好。
如果你是店铺老板，想让用户主观感觉你家比别家亮2倍，那你可能要买上4倍的灯。
回到现实世界。产品的各个卖点是对用户的“物理刺激”，目的是为了提高用户的“心理感受”。
小米在做产品定价的时候，发现一个有趣的现象。如果你把价格从200元降低到99元的时候，用户数量不是简单的翻倍，而是呈5倍甚至10倍的增长，增长趋势是井喷式的。
专注在哪儿？
要专注在核心卖点上。
你要做的事情，不是把所有的卖点撸一遍，全部优化；而是针对那些“心理感受”最敏感的点优化——你不是要让产品更好，而是为了让用户更“happy”。
小结
小米如何运用“专注”呢？
首先，把资源砸在元产品，从而自我衍生成为生态。
其次，把资源砸在核心卖点上，从而提高用户心理感受。
总结一下啦
问题1：小米线下进程中，“生态链企业”是主攻，还是助攻？
生态链系统是为了布局IOT的应用层，是一个基于企业生态的硬件孵化器。小米搅动传统行业时，选择的不是“改造”而是硬刚。
问题2：小米的线下 和 Oppo 的线下 为何选择截然不同的打法？
小米线下的核心是坪效，OV线下的核心是溢价。
问题3：“追求极致”是在卖情怀么？到底什么可以指导实战？
追求极致没有指导意义；但是我们可以跟小米学习“专注”。把资源砸在元产品，从而自我衍生成为生态——把资源砸在核心卖点上，从而提高用户心理感受。
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