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嗯，很多人所理解的差异化仅仅就是有所变化，但是，这真的是所谓的差异化吗?
很遗憾，在这个产品过剩的时代，如果仅仅就是通过这些细微的变化，那么本质上来说，并不是完全的差异化，而是“差异同质化”。
什么是差异同质化？
在聊“差异同质化”时，我们首先来聊聊同质化是如何产生的。
同质化的产生就是：所有人参考的价值标准是一样的。
比如，在某个市场里，所有人都参照某个标准来评判产品够不够好时；那么，这时候所有的企业都会为了达到这个标准而努力，同质化就产生了。
而当大量产品都参照同一价值标准时，整个市场就会呈现出一种过度竞争的状态，人们比拼的是如何把产品价值做得更好更优，而这些差距的变化就是人们口中的“差异化”。
但是，这种差异化还是参照原来的价值体系，也就是上面说的“差异同质化”。
“差异同质化”常常会导致陷入其中的产品苦不堪言。比如，今天你的产品变得更好，那么，明天就会有其他产品变得更好，这种产品升级式的竞争将是无止境的。
过去你可能面临几款洗发水的选择，洗发水之间的差异可能是“去屑”或则“防脱发”等其他不同的功效。
但是，现在超市货架上你可能面临几十上百款的洗发水，产品之间都在强调相同价值标准下谁更有效更强劲，而这种竞争趋势是可预见性的，无非就是未来谁做得更好。
然而，面对这种过度被满足的状况，不仅提高了消费者的决策成本，甚至会让消费者怀疑产品之间的差异性。
可以想象一下：当你站在上百款洗发水面前，看着这些都“差不多”的产品，你会觉得花时间和精力去一个个的对比是那么的毫无意义，甚至过多的选择会让你[决策瘫痪]，让你想尽快逃离这里。
而这里又引发出一个可怕的事实：在一个过度被满足的品类里，企业所作的大部分营销很可能是白费的，无论你是打出“清香味”还是“薄荷味”的洗发水，在这种相同价值标准下的差异，在专业人士看来是有很大的差距，但是在普通消费者看来，则是只见森林不见树木。
而这个时候，企业只有实现真正的差异化才能摆脱这个竞争泥潭。
那么，怎么实现呢？
在这里柯学给大家参考以下三种办法，而从让企业摆脱“差异同质化”的竞争泥潭，给消费者提供真正的差异化价值。
1. 逆向战略
当大量的企业都在往同一个方向狂奔的时候，在其中的企业往往只有一个战略选择，就是不断的优化升级产品的价值，而这种升级式的竞争格局将导致用户被过度满足，从而降低产品的价值，品牌的忠诚度也会消失。
那么，这时候应该怎么做才能破解这种局面呢？
通常会有一种企业的出现终结这种竞争格局，从而改变行业的方向，这种企业采用的就是逆向战略。
逆向战略，就是抛弃过去的价值标准，塑造一种新的价值标准，新的价值标准会取代过去的价值标准成为行业新的价值标杆。
比如，小米手机就用了逆向战略的打法，在三年时间做到了中国第一、世界前三，而小米手机的价值创新法则不仅被业内企业纷纷效仿，在商业世界也掀起了一批模仿浪潮。
小米手机是如何做到的呢？
在2011年的时候，市场上有300多个手机品牌，每个品牌大概有几十款产品，大家的做法就是尽可能研发出更多的产品。
但是，小米当时采用的则是爆品战略，一次AII in一款产品，把所有的资源压在这款产品上；相比于同行同时研发多款产品，这种方式不仅降低研发成本提高了效率，最终在当时还是高价的智能手机市场用性价比赢得了市场。
除了在产品层面采用爆品产品以外，在销售方式上也采取跟传统方式不一样的打法。
过去的手机销售以渠道为王，谁占领的销售终端越多，谁的胜算就越大；但是，小米在当时完全抛弃了线下这种销售渠道，改用线上的渠道来销售产品，这种销售模式为小米的饥饿营销聚集了大量的势能。
小米就是以这种打法开创了智能手机的低端市场，在当时智能手机都是好几千块一台的时候， 小米的性价比策略满足了大量的低端用户，从而跟当时市场上的手机品牌实现了差异化的竞争，小米也因此成为手机低端市场里的标杆。
逆向战略的原则是放弃过去的价值标准的同时提供新的价值，正如小米放弃多款手机齐发，而采用爆品产品，在高价高价值的智能手机标准下，做到低价高价值的性价比。
总之，在采用逆向战略的时候，你不妨问一下自己一个问题：现有的价值标准是否过度满足了消费者，你提供新的价值标准是否是消费者所渴望的？
2. 改变类别
在相同价值标准下，除了企业间升级式的竞争方式，企业还会面临一种乘法式的竞争压力，就是市场上从少数几款产品突然出现了大量的“差异同质化产品”，这种乘法式的产品演化往往和升级式的竞争共同出现。
那么，这时候，除了以上的逆向战略还有其他的办法改变这种竞争格局吗？
一个办法就是改变产品的类别，把产品所处的类别从新归类，从而实现产品价值差异化。
怎么理解呢？
一款收音机如果是卖2000元你可能觉得很贵，但是，如果说这不是一台收音机，而是一款[复古工艺品]，那么，这个价格或许就不再是贵，甚至是便宜了，而这就是猫王收音机的产品策略。
一款机器人如果经常出现软件崩溃，有时候对主人的指令毫无反应，那么你肯定觉得这就是一垃圾；但是把产品设计成一只[机器狗]，当TA再对你毫无反应的时候在你看来是正常甚至有点可爱，这就是过去AIBO采取的定位策略。
再比如，过去瑞士腕表业是一种高档的珠宝首饰——做工精巧细致，在顶级的珠宝店中出售。有个腕表表身应用华丽流行元素，在独立商店出售，你会觉得低端不实用且容易过时，但是，当你发现这不是[珠宝首饰]而是[时尚配饰]的时候，你对待TA的态度就会发生转变，而这就是斯沃琪品牌成功的策略。
以上品牌都是通过把产品从新归类，从而改变消费者参考的价值标准。
把猫王收音机归类到[工艺品]，消费者的心理账户就会发生转变，因为不同的产品我们会用不同的账户来对待，如果参考原型是收音机那么心理账户就是以一般的收音机价格来对待，但是如果是工艺品，那么就会以工艺品的价格去做参考。
把机器人变成机器狗，人们参考的原型就从对主人无微不至服侍的人变成需要主人照顾的宠物狗，那么再对待机器狗的时候，人们就会以宠物狗的一般形象来对待。
同样，斯沃琪腕表参考的原型不再是[珠宝首饰]而是[时尚配饰]的时候，人们就会以时尚配饰的价值标准去参考，从而觉得斯沃琪所做的都是符合预期的。
因此，当你发现你所在的行业已经产生了大量的“差异同质化”产品时，大家都在说着相同的话，打着相同的广告，营销的力量逐渐失效时，不如尝试改变产品的类别，让参考价值发生改变，让营销的力量从新崛起。
3. 敌意品牌
那么，除了以上两种办法，还有没有其他办法可以实现真正差异化呢?
还有一种办法，就是采用敌意策略，一般采用这种策略的品牌，都善于“欲擒故纵”。
怎么说呢？
比如，现在有一款车，在即将推广的市场里认知度低，但是只有2500万美元的推广费用，相比于其他企业动不动投入上亿美元的广告费来说，这笔费用少得可怜。
另外一个挑战是即将推广市场的消费者都迷恋大型汽车。但是，这款车的体积小；好消息是：研究报告显示不少的消费者第一次乘坐这款汽车时，都会对车内空间和大容量的后备厢感到吃惊；请问如果你是这家企业的营销人员，你会怎么做？
我想应该要不就是终结“车太小肯定不舒服的认知“，打出里面的空间并不像外面看起来的一样，然后给出真实数据的广告；第二种办法就是：扬长避短，打出这款车其他的优点，比如易于驾驶，价格适中等等。
而如果采用这两种策略会怎么样呢？
我们上面讲过，如果追随现有的市场价值标准，作为后来者，在别人已经建立好的阵地上去厮杀，并且自己在阵地上没有非常明显的优势，最终你会输得很惨。
那么，最终这个品牌是采用何种策略呢？
最终他打出来的广告是这样的：
这就是著名的MINI广告，在当初美国市场里所有的汽车都崇尚体积、空间营销的背景下，这种挑衅的广告真是让人眼前一亮，其他品牌都习惯说自己的优点，而这家企业不仅没有减轻别人对于它小的顾虑，反而是加深了这种顾虑。
这种反叛精神在当时同质化的汽车品牌中收割了一大批的忠实车迷，人们通过购买mini汽车来满足自己的个性化需求。同时，MINI的行为也把许多消费者拒之门外，但是，正是这种毫不妥协的精神让爱MINI的人爱不释手。
敌意品牌正是如此，为自己树立一面高墙，把不喜欢的人拒之门外，让喜欢的人在里面团结起来共同对抗外界的大众潮流，这样不仅能提高品牌的忠诚度，还能满足消费者的个性化需求。
那么，如何才能实施敌意品牌呢？
有个关键前提是人们已经被“同质化”和“一致性”所包围，而目标群体又有着非常强烈的个性化需求，那么这时候采用敌意品牌策略，表明自己与绝大多数品牌不一样，无论这种差异是好是坏，都是为消费者创造一种与众不同的机会。
实施敌意品牌需要承担很大的品牌风险，成功实施的能建立无比坚固的品牌护城河，当然，最终成功与否还是得看营销人对自身的正确认知、对行业、消费者的深刻洞察。
结语
长久以来，很多企业饱受了同质化竞争的苦楚，而这种趋势在未来也会越演越烈，蓝海市场越来越少，反观是无处不在的红海竞争，企业在其中上演贴身肉搏战。
当你发现你的企业也陷入如此困境当中，那么，本文的方法或许能帮你突破重围，实现真正的差异化竞争策略，让品牌大放异彩；而办法就是以下三种：
1. 逆向战略；
2. 改变类别；
3. 敌意品牌。
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