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 爱屋吉屋，终究是被高估了。

文丨猎云网 ID：ilieyun
作者丨周佳丽

“干掉中介，让门店滚粗”，势要用互联网思维颠覆传统房产中介的爱屋吉屋，最终革了自己的命。

2月18日，爱屋吉屋官网、APP被曝停止运营，其官网页面显示为“一楼房东”，且页面无法点击。与此同时，爱屋吉屋APP也显示“服务器迷路”。

至此，从被誉为行业颠覆者的独角兽，到悄无声息地落败而亡，爱屋吉屋用了五年。

但回过头来看，这样的结局似乎都有迹可循。

搅局房产中介，一年半估值超60亿

2014年是房产中介的变革之年。这一年里，房产电商、租房/短租等O2O平台此起彼伏，爱屋吉屋、房多多、Q房网等多方玩家一同杀进了房地产互联网这个江湖圈。其中，爱屋吉屋就是最耀眼的那一个。

2014年3月，黎勇劲、邓薇、吴铮三位同出身于视频网站土豆网的连续创业者，共同发起了房产O2O项目--爱屋吉屋，高调定位为“第一家线上线下整合的专业房地产中介公司”，并最早提出用O2O方式杀入传统中介行业，试图颠覆行业的传统玩法。

彼时，O2O创业大潮正当时。在土豆网被优酷合并后，黎勇劲、邓薇二人还曾联合创立过网约车品牌“大黄蜂”，专攻上海的出行市场。而后来的爱屋吉屋，则一度沿袭了网约车大规模“补贴获客户”的烧钱模式。

在战争的最一开始，爱屋吉屋还是选择了自己最熟悉的上海作为主战场，并推出“租客佣金全免”的补贴政策。在租房市场份额分散的上海，爱屋吉屋的打法迅速博得大众眼球，并快速拿下了上海整租市场28%份额，跃居行业第一。

简单来说，爱屋吉屋为了快速占领市场，采用了去门店+低佣金、高补贴的运营模式。在邓薇看来，“移动互联网时代，传统门店模式和商业逻辑必须改变。”传统房产中介的门店式经营成本太高，与其用花大成本去开店倒不如将资金用在推广广告、给租户补贴等方面。

“现在轮到互联网颠覆房地产行业的时候了，爱屋吉屋要用互联网飞机大炮的方式挑战传统房地产中介的刀耕火种。”邓薇曾自豪地公开表示道。

2015年是爱屋吉屋最盛的一年。秉着互联网思维打仗的爱屋吉屋，在进军二手房市场后仍坚持实施“去门店”化，且在“人”上花了大心思。一方面，摒弃1.5%-2.5%行业水平的佣金额，只取客户1%的佣金，以低价拓客；另一方面，开出“6000元固定底薪”、“65%的提成”等诱人条件挖走传统房产经纪人。

用户能捡到便宜，经纪人也赚到了钱，似是双双收益，火力全开。公开数据显示，2015年5月，爱屋吉屋杀入上海前三，仅次于中原和链家。同年9月，爱屋吉屋的二手房交易达到2400多套，仅次于链家的4000多套，排名上海第二。

在数据得到进一步刷新后，爱屋吉屋也博得了众多资本的追捧，从A轮到E轮只花了一年零三个月，累积融资3.5亿美元，估值高达10亿美元，被誉为“业内最快成长起来的独角兽”。

有了雄厚的资本支持，爱屋吉屋更是放大了广告投入，其由著名喜剧明星蔡明代言“交易只要一个点”的广告语深入人心，也让爱屋吉屋在北上广三大核心城市

名声大噪。

数据显示，2015年爱屋吉屋的房产交易额为400亿人民币，成交超2万套房源。然而，这个数字链家走了十年，而爱屋吉屋只用了一年。对此，邓薇曾豪言：“我们的每一个季度，就是别人的一整年！”

大势已去，堵不住的亏损漏洞

好景不长，低佣金、高补贴的烧钱模式开始在爱屋吉屋高歌猛进的路上亮起了红灯。当初为了快速占领市场而下注的“6000元固定底薪”、“65%的提成”的经纪人管理机制，成了此时爱屋吉屋的绊脚石。2015年11月，爱屋吉屋被曝陷入“讨薪门”，人均拖欠员工2000元人民币。

易居智库研究总监严跃进在谈到爱屋吉屋时曾说过：“从员工大规模讨薪可以看出，企业的正常运作必然会受到影响，并可以看出企业运营没有预期的好，包括企业的人事制度和薪酬管理也暴露出很多问题。”

花无百日红，2016年可以说是爱屋吉屋苦苦挣扎的一年。经历过网约车烧钱大战的黎勇劲和邓薇，本以为也能像滴滴一样在房产中介烧出一片天地。但现实却是，烧钱打仗补漏洞的重互联网思维在偏传统的房地产行业是行不通的，大笔的资金烧进去了，但爱屋吉屋却并没有分到最大块的蛋糕。

可以看到，2016年爱屋吉屋的市场占有率节节败退。公开数据显示，其在上海的市场份额于3月跌至2.3%，4月下滑到1.5%；而在北京，其年初在北京市场的占有率仅为3%，5月份跌至2.03%，6月又下滑到1.46%。

而由于员工人数过多、运营成本巨大，爱屋吉屋手里的钱已然经不起烧了。一瞬间，如履薄冰。邓薇曾表示：“2016年最大的目标是要从最会花钱的公司变成最会赚钱的公司。”为了扭转局面，爱屋吉屋宣布放弃二手房低佣金、租客租房免佣金的政策，佣金收取标准向传统中介靠拢。

更讽刺的是，自创立以来就宣扬要让“门店滚粗”的爱屋吉屋，在从市场占有过渡到盈利模式时，打脸般地开起了线下门店。这样一来，所谓要颠覆传统中介行业的爱屋吉屋与“链家”们越来越像。而薪酬制度的改变，直接把经纪人的日子打回了原形，进一步导致优质人才的流失。

至此，爱屋吉屋被O2O拖进了深渊。雪上加霜的是，同年年底，爱屋吉屋传言：后台职能部门裁员400人，占到职能部门总人数的20%，相当于公司全体员工数的6%。

另一端，服务未标准化频遭投诉，加上楼市调控引发的二手房市场降温，多重原因导致爱屋吉屋的门店运营愈发艰难，关店数量逐步提增。而此时，邓薇也没了初始时期的盛气，只想着“如何活下去”。

融资失利、分批发放工资、关闭门店、撤离总部……缺钱，是笼罩在爱屋吉屋头上的一把利剑，一旦松懈，就是死路一条。而这个曾经叱咤房地产中介行业的企业，如今早已失去了光环。

数据显示，2016年爱屋在北京、上海两地的总成交量只有11978套，交易最火爆的年份居然下降了1倍。而截至2017年7月两地的总成交量竟然只有1400套，比估值10亿美金时的成交数据下滑了10倍。

为了活下去，爱屋吉屋用尽了力气，直至无路可走。2017年9月，有员工曝光爱屋吉屋强制签署“合伙协议”，让员工拿出2万-8万元不等的钱作为合伙资金，在员工表示不同意时直接从员工工资扣除作为投资资金，且在员工离职后也未履行当初所提到的退还承诺。

而这，是爱屋吉屋的最后一次挣扎。

缘何快速陨落？

时至今日，这个曾让房产中介行业玩家侧目的独角兽，在经历了两年的激进猛攻以及落寞求生存的最后两年，最终跌落神坛。综合其模式和发展轨迹，可以清晰地看到其战略上的短板。

• 低佣金高补贴盲扩张，不明智

把爱屋吉屋的创始团队剖开来可以发现，其成员完全没有房地产背景。邓薇甚至提到，她并不喜欢“混”地产圈子，觉得“跟行业前辈们就像处在平行线，相互不能理解”。

爱屋吉屋最一开始走的就是互联网思维战略，以滴滴为先例，欲通过价格战血洗“腐朽”的房产中介征场。正如邓薇在接受媒体访问时所说的那样：在打车大战中，大黄蜂首先发起补贴，这是用“鱼饵”改变用户习惯的实验。

但需要看清的是，所有的O2O创业都逃不开客单价、标准化、频率、需求率的成功模型桎梏。与此同时，房地产交易不能与电商消费类行业一概而论，前者为低频次交易，用户粘性不强。一旦失去价格优势，客户的流失率将一定会被放大。因此，企图通过烧钱留住房地产交易的客户并不明智。

除了补贴客户之外，对经纪人的高薪酬也是爱屋吉屋持续亏损的另一大原因。要知道，在得融资就扩张的策略下，尽管只创立一年半，但爱屋吉屋的团队规模已经发展到1.6万多员工。打个比方，即使每人每月只发5000元基本工资，仅员工底薪就高达8000万元。

事实上，这场战役的重点并不是价格战，最终影响客户决策的是房源和服务质量。对此，中原地产首席分析师张大伟认为，消费者在买房的时候，更看重房子而非佣金。对于中介来说，如果没有房源，再怎么降低佣金、变革模式，都是没有意义的。

• 去门店化，伪命题

为了减少房租支出等重资产运营成本，爱屋吉屋选择纯线上的打法。但从其后阶段的发展状况可以得出结论：去门店化思维也是一个错误结论。面对爱屋吉屋的模式，链家集团创始人、董事长左晖曾表示：“没有门店不是不想有门店，是没法有门店，建立优秀的门店不是件容易事。”

但左晖认为门店的价值要远远大于它的成本，且门店资产并没有想象中的那么重。对于链家而言，其门店开支总体份额占链家收入的不到8%，而门店附带的独特“双重价值”是值得的。

众所周知，房地产是非标产品，交易额度大，客户往往更青睐于线下成交。那么此时，对于房产中介而言，有门店反而可以起到提升买卖双方信任感和品牌集中度的作用。此外，对于非标品的二手房领域，抓住房源某种程度上就抓住了全部，门店的存在也有助于抓住周边优质房源，

后来爱屋吉屋也体会到了，幡然醒悟开始建门店，但其团队是一个更擅长互联网运营，对于布局线下门店可能并没有优势。门店运营经验的缺乏，也直接导致了爱屋吉屋后阶段的大规模闭店。

业内人士认为，没有线下重度运营能力的企业，门店布局从一开始，就注定不是一条坦途。一来，重度门店模式受制于管理能力带来的巨大盈利风险，难以实现管理能力的标准复制。

二来，互联网基因的创业公司，完全没有传统中介门店的人才储备，门店运营是一个精耕细作的慢活，门店管理甚至依靠酒文化去延续，解决好人的问题才能做时间的朋友，仅以金钱的刺激很难打造成有战斗力的团队。

• 广告投放过重，资金压力大

2015年11月，完成3.5亿美元融资的爱屋吉屋为了获取客源，迅速筹备广告的投放。很快，当其他的O2O公司在地推、发传单的时候，贴着喜剧演员蔡明海报的爱屋吉屋房地产广告高密度地出现在电梯、地铁、电视广播等渠道。

对于初创企业而言，大面积地投放广告一定需要极大的勇气和财力。除了引以为傲的互联网思维以及背后壮大的资本支撑，这也透露出爱屋吉屋极大的野心。

公开数据显示，在房源获取上，爱屋吉屋通过广告带来的客户大约占比50%，爱屋吉屋经纪人自发展的客户约为30%，其他渠道则为20%。可以看到，广告是爱屋吉屋房源的主要来源之一。

不可否认，高密集度的广告海报以及深入人心的广告语的确为早期的爱屋吉屋带来了一定的市场。但这背后的巨额支出成本，也意味着爱屋吉屋需要承担更大的资金压力。

因此，2016年爱屋吉屋转型求生存时，其广告投放也大大缩水。此举直接导致爱屋吉屋客户量减少，成交量急转直下，最终跌出市场前列。

• 一味to VC，品牌口碑走下坡路

时过境迁，有部分人评判爱屋吉屋是一个纯to VC的项目，讲好听的故事获得资本认可，追好看的数据夺得融资，最终并没有为行业任何一个缓解创造增值的能力。甚至有人认为，这种操作手法和模式与黎勇劲、邓薇前面创办的多家公司快速卖掉的资本运作，如出一辙。

中原集团主席兼总裁施永青认为，“这个行业投了这么多钱，大部分钱都是浪费了”。事实上，很多人对中介行业抱有太大幻想，再加上经济下行，钱无处可投，所以故事讲得好听的人，更容易拿到投资。竞争者通过双向补贴，想用资本驱逐原有的经营者，但很多公司到了B轮、C轮，最终还是没有找到合理的盈利模式。

这一观点放到爱屋吉屋身上同样合理，如果一味地吹泡沫，没有一个健康稳定的商业模式，资本也救不了你。

正所谓“资本能减轻的痛苦，从来都不是真实的人间正道”。

结语

实际上，爱屋吉屋并不是个例，在当年的房地产行业，房多多也曾是稳稳抓住移动互联网机遇的那一个，通过业务场景全面APP化，一度成为行业的搅局者。

可惜，房产O2O成也移动互联网，败也移动互联网，一路杀过来的“房多多”们、“爱屋吉屋”们，终究是被高估了。

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