这家叫做Costco的超市终于要杀到中国开业了。Costco官方确认：中国大陆第一家店即将在上海落地，并且其天猫旗舰店将会先一步开业。

目前，其天猫旗舰店已经开业。消息一经曝出，沃尔玛坐不住了，家乐福坐不住了，大润发、华润万家通通坐不住了！这不是来了一头狼，而是来了一条贪食蛇！

雷军：我佩服沃尔玛

但真正给我巨大震撼的企业却是costco

“那是三四年前，我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了costco，晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么？他说买了两大箱东西。他说，新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？大概是9000多元，有人知道costco多少钱吗？900元人民币，相当于150美元。

反正我听完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去逛了10分钟，我跟沈南鹏吹牛说我绝对看懂了，后来我转型去研究costco是一个什么样的公司。

costco任何一个商品只挣1%到14%，如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准，他们说从创办起到今天为止，没有任何商品的毛利率超过14%，这和在座的企业家想的非常不一样，可能也跟在座的很多投资界的朋友想的不一样，这个公司是控制毛利率的，它的综合毛利率只有6.5%。”

1983年，第一家Costco在美国开业。在30多年时间里突飞猛进，一跃成为全球排名第二的零售商，紧追沃尔玛。

这家超市，究竟有多奇葩？

成功的背后，是Costco十个奇葩的属性！

奇葩一：每天思考怎么少赚钱

全世界的老板都在追求毛利，只有Costco整天在想：如何少赚一点！今年毛利10%，明年能不能降到9.5%？后年9%就更好了！Costco的毛利率低得你无法想象——平均不到10%，如果高于14%就要经过CEO批准。

这是什么概念，比如一件T恤10块钱进货，它只卖11块，11块！！还有比这更良心价的吗？我们来对比一下沃尔玛。沃的毛利率一般在40%-60%，也就是那件进价10块的T恤在沃尔玛要卖到30块左右！这简直就是暴利好吗！

Costco有一个雷打不动的招牌套餐：热狗+汽水。这个套餐非常便宜，30多年来一直是1.5美元，卖出去了几十亿份。事实上，国内小米的极致性价比就是在Costco这里偷学的！

奇葩二：随时、随地、随性地退货

绝大部分超市或专卖店退货是7天内。如果超过7天，对不起，您超时了，不退！但在Costco，退货从不问原因、不限时间，只要你不满意，随时可以退换！甚至连吃一半的饼干，穿过的衣服，用过的电器，一言不合，退退退！

对于Costco来说，退货多并不糟糕。相反，它认为退货有利于产品质量的提高。因为被退货太多的供应商肯定会感觉压力山大，在以后会更注重品质。

奇葩三：畅销东西要藏起来

普通超市通常会把最畅销的商品放在最显眼的位置，我们进书店也是如此，畅销书永远摆在最好位置。但这个奇葩的Costco却常常把热卖商品藏起来，摆在最不起眼的角落卖。

比如自有品牌KS坚果曾创造3天卖3吨的记录，非常火爆。但是Costco却把它放在非食品区的角落，非要转一圈才能找到。

因为它很多商品特别是自有品牌的爆品尽管产能大，但是销量更大，一不小心就卖完了。所以它要捂起来卖，细水长流。

奇葩四：会员卡能当身份证用

如果登机、出国身份证忘记带了怎么办？Costco告诉你：这都不是事儿！

Costco把会员的照片和姓名印在会员卡上，它跟北美政府部门合作，拿到了符合TSA允许乘客提供除了护照以外的其他证件来证明自己身份的许可。

所以它的会员卡无论是加拿大边境管理局还是美国海关，都是可以当身份证使用的。

奇葩五：怕顾客不占便宜而哭

我们逛普通超市，常常看到试吃的小样太寒酸啦！小杯、小块，都不够塞牙缝！但是Costco规定，在它这里试吃的分量要够大，不怕客人吃。只要举办试吃活动，当天商品的销售额能大幅增长2到3倍。

很多吃货这里拿一点，那里拿一点，基本上一顿饭解决了！原来天下还真有免费的午餐！

奇葩六：超市竟然不是大而全

Costco活跃SKU只有3800，这相当于沃尔玛的十分之一。这意味着，在它家每个细分商品只有2、3种选择，只有具备“爆款”属性的商品才被允许上架。

比如它的微波炉只会选低、中、高档三款产品，牙膏也不过几种品牌。这种做法的好处是单品备货规模极大，自然能从供应商那里争取更大议价空间。事实上Costco拿货价都远低于其他批发商，这样给到消费者的价格就更低了，同时也节约了他们的选择成本。

奇葩七：免费医疗，抢医院饭碗

Costco会员可以在它的医疗中心Costco's Hearing Aid Centers做免费检查，不收取任何清洁或后续预约费用。当然，目前只限于耳科。Costco的医疗体系颇为健全，如果顾客的医疗保险不包括所有药品，那么就能在它那里买药，价格远低于市面价。

奇葩八：让家电装修工下岗

Costco有一条格言：走自己的路，让别人无路可走！很多人喜欢在Costco买家电，可是买回来却不会装或具体并不知道怎么使用，怎么办？

遇到这种情况一般是打电话找电器公司，但对方愿不愿意来就是另外一回事了。比如品牌官的同事最近就在某东买了几件大电器，电话催了几次、等了一个星期还是没人来装。无奈最后只能选择退货，太不省心了！

但Costco却可以提供免费的技术支持，帮顾客解决所有问题，让电器公司的装修雇员无事可做！

奇葩九：不只包养你，还包养车

Costco的业务范围非常广泛，比如它还有加油站，会员加油超便宜。又比如它还卖车，去年卖出46.5万量汽车，贵为全美第二大汽车经销商。

为此Costco承诺，在它这里换轮胎，顾客可以终身享受免费打气和轮胎矫正的服务。这要在其他地方可没那么方便！

奇葩十：销售员的满意度竟直逼谷歌

在美国的员工满意度调查中，高居第2的不是苹果、不是脸书、不是英特尔。没错！就是——Costco，仅次于谷歌。要知道零售公司的员工满意度可是非常难争取的，而Costco的员工待遇竟超过了很多硅谷的顶级公司。

Costco一个收银员时薪是20.89美元，这几乎是沃尔玛的2倍，普通超市员工的3倍。而且它88%的雇员都享受公司提供的健康保险。

Costco的员工离职率仅为5%，优待员工即优待顾客，让雇员有更高的积极性及幸福感，减少人员流失的同时也提升了企业的公众形象。这种形象是花钱做广告都买不来的！

就像海底捞一样，员工收入高，服务自然让顾客称赞，除了上个月的“老鼠门”事件。因为服务首屈一指，Costco员工受到了奥巴马的赞扬。

东西卖这么便宜，它怎么赚钱？

写了这么长，Costco东西卖这么便宜，还提供这么多远超预期的服务，它怎么赚钱？说了它十大“奇葩”服务后，那我们就再来说说Costco这个“心机boy”的赚钱模式吧！

事实上，做那么多服务，Costco的目的只有一个——引流，把路人甲乙丙丁全部引到会员体系里来。

享受它的极致服务，首先要成为会员，而成为会员，就得交一笔入会费。Costco的会费分两档：60美元/年和120美元/年。

千万不要小看这个几十到百来美元的会费，它全球可是有8000多万会员啊！并且还是一年一付！

在过去的一个季度中，Costco的营业额为282亿美元，全公司净利润为9.68亿美元，其中会员费收入就达6.44亿，贡献了67%。

因为Costco的变态服务，它会员续签率奇高——惊人的90%！也就是说平均10个会员中，第二年还有9个会续签！

在美国，电商的崛起同样让实体商家叫苦不迭，沃尔玛、梅西百货等品牌纷纷陷入关店潮。然而Costco却以独特的会员制+低毛利+我们上面列举的“奇葩”模式成功抵御了零售业的衰退。

它用这种方式把美国人的线下购物变成了一种信仰。也许雷布斯有一句话说中了：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”

雷布斯还说：“做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。Costco给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。”

高门槛会员制，是否会水土不服？

众所周知，会员制wholesale超市购买优惠商品是需要缴纳高额的会费，而Costco几乎是全同行竞品中会费最高的，但在天猫上消费者不需要花一分钱。举例，最新2017年6月1日调整后的Costco会费明细：

基础会员年费为60美元（折合约385元人民币），而更高级拥有年度消费2%最高返现750美元的执行会员年费为120美元（折合约790元人民币）。

换言之，想要在Costco真正买到便宜货，是必须依靠会员卡且基于大批量消费的基础上才能达成的。

若实体沿用天猫模式采取降低门槛，甚至0门槛的方式显然会对Costco会造成直接利润的损失，这显然是这家上市公司和全球其他地区消费者所不要愿意看到的，但若通过高扣点以牺牲价格优势为代价，那么又无法对电商平台和传统商场形式口碑优势，相信这将是眼下Costco最头疼的一个问题。

实际上，中美两国存在着巨大的市场差异，生搬硬套北美经验来华淘金，成功与否还有待观察。类似Costco的零售案例的也更应理性判断，可借鉴但不可全盘复制或无故吹捧。

Costco进驻中国，会产生什么问题？

据了解，在中国大陆绝大部分的中、大型商超选址位于闹市区、居民楼3-5公里范围内，而最后1公里内则有便利店与社区店完成覆盖，市中心商业区与住宅区的分界十分模糊，因此在人流高密集度和区位近的优势下保证了中国城市传统商超与便利店的高频消费。

低频、批量采购的模式对于绝大部分中国中产阶级消费群体而言，交通工具并不是问题，最大的问题在于批量采购所导致的对家庭仓储空间的巨大限度占用——中国家庭2~4名成员居住的公寓楼并不适合北美居住区那种独立别墅所具备的家庭仓储空间，甚至连中国家庭厨房冰箱的生鲜冷藏空间都无法与Costco所售的产品包装相匹配。

当低频，批量采购的模式无法在本土维持时，消费形态即刻只能演变为中高频、中低量级的消费形态。那么这种形态会有什么问题？

国内用户的高频、少量的消费习惯已经被电商平台养成，加上区位的劣势带来的交通与时间成本问题使得Costco在高频消费这条路上很难走通。如果Costco这种仓储式批发超市无法做到周期性的大量出货，对于其货品周转，尤其是生冷冰鲜食品的损耗问题将带来极高的成本。

如果Costco开始本土化采买策略

将遇到什么阻力？

• 时间成本

由于入华时间晚，寻找合作供应商需要耗费极大的人力物力和时间，同时又要保障其产品品质达到Costco的入驻标准并控制在行业实体零售，甚至电商零售价格水平线以下，难度并不小。

• 沃尔玛的阻击

沃尔玛入华超过21年，且拥有大量供应商资源，同时又是京东的股东之一。而眼下，中国大陆能够拥有大批量自营采买能力的电商和实体公司，都刚好处在同一阵营。尽管阿里巴巴完全具备这个潜力，且作为Costco的合作方，零售通产品从理论上看可以助推其一臂之力。但至少当下沃尔玛和京东的联合将会对Costco造成不少的压力。

• 更多的敌人

若Costco成功转型本土化运作，随着中国中产阶级消费群体数量的急剧暴涨，国内大中型外资、合资以及本土商超将迎来最大的挑战。腾讯、阿里的电商平台必然也将加入到一场史无前例的商超乱战中。

在美国受到追捧的会员制超市，在中国又会产生怎样的化学反应呢？

来源：互联网品牌官（szwanba；李大为）、朱思码记（zhusimaji88）