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如果我们去知网等学术网站上查询“公务员能力图谱”，可以搜索到大量的优质文献，但若查阅“产品经理的能力图谱”，出来的结果却缺屈指可数，且老旧资料居多。

其中缘由也不难理解——因为“产品经理”这个岗位太新了，以至于优秀的产品经理都在互联网的快速发展中狂奔着成长、无暇有太多时间进行梳理和总结。

初入行的产品菜鸟们又在摸爬滚打中提升、所知和所识的也较为有限，而高校的研究人员们大多未亲身经历过这个岗位，在隔岸观火处难以有身临其境的体验与领悟，最终导致这个行业的知识大多散见于一些自媒体的文章或大咖们的只言片语里，缺乏系统性的梳理。

我自己就是从一个入门级的菜鸟，后来逐渐成长、到现在成为项目的负责人；最初的时候我真的以为“人人都是产品经理”，以为会画下原型图、做做数据和竞品分析就够了。

后来随着入行时间的增长，才恍然发现这个岗位需要的能力远没我想象的那么简单；所以现在我就尝试着从我个人经验的角度出发梳理一下高级产品经理必备的几种能力。

注意：由于是到了高级产品经理阶段，像竞品分析、用户调研这些基础性的能力我就不再赘述了，我会重点写一下高级产品经理所需要的能力。

我做产品时的第一个上司，曾经在美团就任过产品总监的岗位，他给我讲过一个特别有意思的事情：

他刚去美团的时候，公司召开了一次内部的产品经理培训大会，主讲人是美团的产品副总裁，他对于这次培训期待值可谓是非常的高。

结果美团的产品副总裁上台后却说道：我没做过一天的产品经理，我做的第一份跟产品相关的工作是产品副总裁，我的主要工作是进行行业研究，决定我们什么时间要做什么产品——台下的产品经理们听完这些话都感到一脸懵逼。

但细想起来却不无道理：在这个人人都是产品经理的时代，很多人张口闭口都是什么体验、需求与设计，这些能力其实是初级产品经理应当掌握的。

到了高级产品经理或产品总监的阶段，应当具备的是良好的行业研究与分析的能力，能够对当前的行业进行精准的判断、洞察行业的发展趋势，在正确的时间做最正确的事。

——假若自己的所处的行业本身就出现了严重问题，那么把各种体验和交互做的再好，也终究难逃败局。

我们总讲“时势造英雄，而英雄很难造时势”，说的也是这个道理。

两年前我做过一个直播类的产品，公司老板是富二代、完全不差钱。

但是在我去公司的几个月期间，发现公司在主播运营、流量获取、内容创新等方面都难以找到发展的突破口，而这时直播的整体热度也正在逐渐的下降，综合的分析了行业的趋势之后，我迅速的撤了人。

我当时对于直播行业的判断是：直播的红利会在两年内快速褪去，绝大多数缺乏稳定流量和盈利能力的公司会死亡。

果不其然，今年随着映客的上市，直播赛道的比拼也基本宣告结束。

所以在做一个产品时，我们首先要看清楚的是它的所在的行业及赛道，找准自己产品的位置。

以我自己目前所做的心理服务电商为例，这个行业目前已经出现了十几家做C端用户的产品，但是却没有一家在做B端心理咨询师的产品。

我可以预测：未来几年内，必然会出现做B端咨询师的产品，而且会取得成功。

理由有以下几点：

• 心理咨询师是一个需要持续学习、终身成长的群体（优质的咨询师都会参加大量的培训课程、并且有自己的督导师），建立相互链接对他们而言是刚需；

• 心理咨询师每年在学习上的花费从几百元到几万元不等，他们有极强的付费意愿（我有亲自调研过部分咨询师）；

• 医疗领域的医生联络与学习平台“医联”已经拿下10亿美元D轮融资，而医生和心理咨询师的人群属性相似度很高。

我曾经有段时间特别痴迷社区类的产品，研究了大量的社交类产品，比如：same、tataUFO、一罐、蛋蛋、秘蜂等等。

可能在我的心中一个有个执念吧：创造一个可以自由聊天、畅所欲言的地方；而且以上我所研究的这些社区类的产品，大多在设计和体验层面都很优秀，内容也是年轻人喜爱的。

但是这些产品却都面临一个共同的问题：如何进行商业化？

以我最喜欢的社区类产品「same」为例，它的团队成立于2014年，2015年接受了腾讯千万美金的投资，但是在商业化方面却步履维艰；直到今年（2018）它才有把商城板块置于比较显著的位置。

其他的产品就更不用说了，大多处于赔本赚吆喝的烧钱阶段。

研究完社区类的产品后，我有些失望：互联网并没有多伟大，你不可能自顾自的活在柏拉图的世界里，归根到底还是要考虑商业的问题。

那些在我们看来所谓的美好的产品，也终会有一天迫于商业化的压力而被改的面目全非，「百度贴吧」是一个典型的例子。

这之后，我每次在思考一个产品的时候，都会思考它的商业模型问题。

（PS：就在我写这篇文章的时候，收到了网易美学的通知-网易美学账号和网易考拉海购的账号体系将全面打通。）

再比如医疗类的独角兽「微医」，它的“健康号”会让医生输出大量的内容——这些内容看似是免费的，实际上是为他们的医疗服务进行导流。

所以对于高级产品经理而言，公司对我们的要求就不是简单的做好产品了，而是帮公司赚钱、如何让公司能够支撑到下一轮融资，如何让团队能够生存下去。

我们在思考一件事情的时候，本身就要带着商业化的思维去思考。

现在的互联网公司每天都在看数据，但我观察下来发现很多人在看数据的时候喜欢看“数据现象”，而不喜欢拆解“数据原因”，大家会习惯性的把现象和原因混为一谈。比如：这周的产品“首单率”提升了，大家看到都挺开心的。但是具体背后的原因到底是什么呢？

可能是很多种的：有可能是推广带来了更精准的用户；也有可能是运营对于商品排序展示方面进行了调整；还有可能是产品改动带来的影响；也不排除是周期性的波动或者受到社会性事件的影响。

单纯的数据现象并没有太大的意义，背后的原因才是值得我们深挖的。

到了高级产品经理阶段，应当具备良好的对数据深度分析的能力。

大前研一写过一本书叫《思考的技术》，核心观点就是太多人习惯性的把假设当做结论，以至于做出错误的决策。

这本书对我的警示性非常大，当我们在做产品规划的时候，会有各种思路和想法；但是这些想法归根到底只是假设，到底是否能够带来预期的结果，必须经过检验，而深度的数据分析就是很好的检验手段。

举个例子：

之前我一直做的是IOS和Android上的产品，较少对小程序的用户特性进行研究；在对小程序进行改版的时候，也是采用了跟随IOS和Android的策略。

但是前段时间我对产品的首页进行了整体的换新之后，发现新的首页在IOS和Android上都带来了付费用户比率的提升，但放在小程序上却导致了用户付费比率的陡然下滑。

这之后我花了两周时间对小程序的用户特性、订单结构等等方面进行全面的数据分析，才发现小程序的人群特定和消费行为与APP端的完全不一样，所以同样的首页在APP和小程序可能带来完全不同的影响。

在这之后，我为小程序单独设计了首页，并迅速的提升了数据（典型的例子是京东，它的APP和小程序也是采用了完全不同的设计）。

我本身是文科出身的，感性思维占比一直比较高，我发现产品圈子里有一批和我一样的人。越是我们这种人越要培养数据深度分析的能力，因为我们会习惯性的从用户感知和情绪的角度去思考和理解问题，然后形成自己的主观判断。

但是需要知道的是这些判断仅仅是“假设”，并不是真正意义上的“结论”，只有被验证过的假设才是结论。而到了高级产品经理阶段，深度的数据分析分析能力就是不可或缺的了。

我见过一些人，表达能力特别好，跟人交流起来各种天文地理、娱乐八卦聊个不停，但是如果你仔细听一下他讲的内容，就会发现他的讲话中有效的信息并不多，或者当你稍微反问他一下的时候，他会突然愣一下、难以对一些观点自圆其说。

而另外一些人，表达能力虽然不够好，但是他说的话是经过严谨思考的，通常信息量比较大；且当你反问他的时候，他的观点也有重复的佐证。

到了高级产品经理阶段，系统性思考的能力就是必备的了。

所谓的系统思考，就是全面的、整体的思考，能够看到事物不同的维度、不同的侧面、不同的角度，能够看到不同要素之间的关系与相互作用。

以我自身所做的服务电商产品举个例子，每次的产品调整、权限变更，其实都会综合的考验产品经理的思维，我们是在消费者、服务提供者、平台之间不断的进行平衡的过程，这就要求在每次进行产品调整和权限变更的时候考虑到三方的利益，全面的思考一个小的变动对三方的利益影响。

说一个技巧性的东西是可以巧用逻辑图软件（Mindnote、Xmind等），在我们思考一个问题的时候，可以用逻辑图把相关的关联性的问题进行层层的拆分，直到发现问题真正落地为止。

事后我们也需要反过来看自己当初的梳理，看看其中是否有错误或者纰漏的地方。

「创新」是近些年被我们提的特别多的一个词，比如淘宝将线下的交易搬到了线上，就是一个交易方式的创新；苹果将各个唱片公司的资源进行整合，发明了itues的线上售卖模式，也是一种创新；传统的线下心理咨询都是50分钟起，而到了线上各家产品为了配合市场，变更为15分钟起，这其实也是一种创新。

以上说的是一些创新成功的案例，那么不成功的就更多了，我分析下来，这些所谓的成功和不成功，背后有两个区别：

一是忽略了自身能力和资源的边界

比如我在《失败产品手册三：如何成功地做死一款直播平台》中写道过的，我们当时为了突出产品的差异化，率先做VR直播，结果VR直播的技术根本不成熟、且需要消耗大量的手机流量，最终公司折腾了一年多、烧了大量的钱之后就变更为普通的平面直播，这就是典型的忽略了自身能力和资源边界的例子。

有些事情苹果去做可以、腾讯去做也可以，但是你想去做，你就会死，原因很简单，你没搞清楚自己到底几斤几两，你忽略了当前的资源和团队的能力去做事情。

二是创新并未带来实际的用户价值

我之前做娱乐产品的时候，研究过一个「做的很好、死的很惨」的产品，这个产品好到什么地步：它创造性的制作了大量的游戏教学视频，它会拆解你所玩游戏角色的每一个动作，一步一步教你如何去玩游戏、如何去操作一个英雄，内容做的非常用心。

但是做出大量的内容后，用户点击量却很低、难以传播出去。其很核心的一个点就是：用户打游戏都是为了放松神经的、获得乐趣的，没有几个人愿意花大量的时间去学习如何打游戏。

所以归根到底，真正的创新能力是在深入的了解了现有的行业及产品的基础上，对现有资源进行重新整合的能力。

需要特别说一下的是，我这里所说的创新能力并不是通常我们讲的好主意、好创意，那只是一个Good Idea。

不难发现：我们很多人都很有创意，脑子里也有各种天马行空的东西，说出来也会给人眼前一亮的感觉。

但这些都不是我所说的创新能力！

我所言的创新能力，是产品经理基于当前所拥有的资源以及团队禀赋，创造性的发现了新的需求或问题解决的方法，并且能够将之付诸实践。

后面的半句话特别重要——因为我见到太多有创意和想法的人了，但是他们的想法或创意不是基于当前资源或能力的，仅仅是凭空构想的，而且也缺乏严谨的思考，稍微细想一下就问题重重。要知道当年乔布斯创造Iphone之前他已经定义过大量伟大的产品了（Macbook air 、itunes、ipod nano等）。

所以世界上可能有很多人都拥有乔布斯的创意，但是真正能够有能力付诸实践改变世界的，却为数不多。

另外，我想再啰嗦一下的是创新能力并不需要我们每个人都成为乔布斯、张小龙，很多需要极强创新能力的产品在外表看来可能并不性感，比如：今日头条的推荐算法、滴滴打车的调度系统、ZARA的供应链管理流程等等，这些产品深藏于用户体验的背后，却都是需要极强创新能力的。

最后讲资源整合能力，是沿着“创新能力”这个点讲的——因为就算我们有再强的创新能力，如果没法把相关的创意进行落地，也是白瞎。

有时候做产品久了，会有一些失落感，因为我们会发现很多公司的成功跟产品的关联似乎没有那么大。比如：电商类的产品各家其实都差不多，能否成功更多取决于公司对于供应链的管理能力以及对于商家的运营能力。

而有时候产品提出了新的想法、做了新的功能，如果没有其他多个部门的支持也是巧妇难为无米之炊，去年我在做问答社区的时候，深刻的感受到了这一点。

一个社区的成功与产品功能和界面改动的关联其实并不高，决定成败的其实是社区的内容调性和社区氛围，而这两点都是与运营高度相关的。

所以在产品的设计之初就应该和运营人员充分的沟通，让双方能够达成一致，以便于在后续的社区发展中能够充分的调度到运营的资源。

这一点在各家公司也差不多，综合考验的是产品经理的沟通能力、协调能力、管理能力，甚至是人际关系的处理能力。越是大的项目需要的资源越多，而对于产品经理这方面的能力要求也就越高。

以上都是从我个人经验的角度出发进行的梳理，欢迎各位小伙伴补充和讨论。

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