虽然小的装老、老的装嫩符合商界之常情，但中国当前绝大多数企业家确实过于喜欢用企业表观上的加法、规模、装修和泡泡来表达自己的实力和自信。巴菲特肯定也虚荣，但他是把这种虚荣用在了企业内功：即追求最牛投资业绩和投资智慧的内在虚荣上了。伯克希尔总部如此惊人的至简高效，至少可以提醒我们：他有1000个理由应该加人而没有加，而我们也肯定应该有100个理由可以减人！优董箴言：一切不以绩效提升为目的和结果的人员增加都是耍流氓。
神秘的总部：“25人总部”掌握最核心的职能
想要了解伯克希尔神秘的“25人总部”，必须首先理解伯克希尔的组织架构。但与一般上市公司不同的是，不论在伯克希尔的年报，还是在公司的网站上，投资者都找不到关于组织架构的介绍，唯有靠投资者自行梳理相关信息。晨哨君根据伯克希尔的最新年报和其它公开资料，粗略地勾画了下图来反映其业务现状。
图一.伯克希尔·哈撒韦组织架构图（简略版）
按照这个组织架构图，巴菲特的伯克希尔总部需要统筹和管理旗下的保险业务、非保险的产业运营和投资业务，但是一般人很难想象这竟然是由一个25人的总部完成的。伯克希尔的总部竟然没有自己的办公大楼，只在Kiewit Plaza大厦的14层租了半层楼做办公室。巴菲特曾说：“我在这座大楼里办公已经有50年了。我非常喜爱这座大楼和大楼的业主。他们特别给我优惠的租金。我在这里非常开心。”巴菲特的办公室更只有16平米，没有一台电脑 ，最多的是各种报刊杂志。
对于神秘的“25人总部”，巴菲特甚少谈及。根据晨哨君搜集的资料，这个团队中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO马克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝在·凯瑟，投资助理比尔在·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。与一般公司相比，伯克希尔哈撒韦没有律师，没有战略规划师，没有公共关系部门或是人事部门，也没有门卫、司机、信使或者顾问等后勤人员。也不像其他现代金融企业一样，拥有一排排坐在电脑终端前的金融分析师。
公司这种简单的风格是巴菲特特意安排的，以使机构尽可能风格简约。他认为一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。如果他雇了一层楼的股票经纪人，他们肯定会自己去找点儿可做的买卖；如果他聘请了律师，毫无疑问他们就会找人打官司。“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。”
这“25人总部”需要承担的职责有哪些呢？伯克希尔的副董事长查理·芒格在他的《副主席的想法:过去和未来》中对此有详细的阐述：第一，管理所有的证券投资业务，它们通常属于伯克希尔的灾害保险公司；第二，负责选择所有重要子公司的CEO以及他们的继任者；第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在的收购目标；第五，调配现金和贷款。
从上述职责看，巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元，或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能，均未分化出专门的部门来管理，实现了最大程度的“职能精简”。
温和的投后管理：不做“门口的野蛮人”，但适时转型
伯克希尔在·哈撒韦之所以能发展到今天的规模，除了与巴菲特擅长投资密切相关外，最重要的原因来自于并购，甚至连伯克希尔在·哈撒韦公司本身也是巴菲特在1965年收购后改造的产物。与美国PE基金中流行的“杠杆收购”不同，他很少动用债务，而且一旦选定收购对象，基本都会运营很长时间，很少会选择出售，这也决定了他在收购完成后的管理方式上很少会采用“门口的野蛮人”式的做法。
最典型的例子是巴菲特对伯克希尔在·哈撒韦的收购。伯克希尔和哈撒韦两家公司在1955年合并组成了伯克希尔·哈撒韦公司。新的公司当时堪称纺织界的巨人，有14家工厂，12000多名工人，年销售额高达1.12亿美元。但随着供过于求和行业转移，到1961年底，伯克希尔哈撒韦只剩下7家工厂了。尽管在此之前的三年，公司共注入了1100万美元，但是生意鲜有起色。到了1962年，也就是伯克希尔哈撒韦完成现代化改造的那一年，它的运营亏损竟然高达220万美元。到1963年初，伯克希尔哈撒韦的股价已经跌到每股8.125美元，比1955年缩水了45%。但它的每股运营资本都高达16.5美元，因此公司股票看上去实在是片价值洼地。
巴菲特从1962年末开始陆续购买该公司的股票，到1965年巴菲特获得了该公司的控股权，当时伯克希尔·哈撒韦公司只剩下两家工厂，累计净亏损超过1010万美元，资产减少了一半，而且只剩下2300名工人。巴菲特任命该公司原负责生产的副总裁肯·蔡斯担任CEO，全权负责经营事宜，而他自己只负责看管资金。
巴菲特会亲自过问每一笔资金的用处，甚至连办公室添置一把削笔刀的费用也不例外。伯克希尔哈撒韦财务委员会的会议记录表明，任何一笔费用都难以逃脱巴菲特的掌控。在给蔡斯的心中，在谈到资金难以回笼的风险时，巴菲特特意提醒他除了现金之外，什么都不要相信。“同样，我们也要更严格地审查我们的客户，确保他们不要赖账。如果有人拖欠付款，那么只有当他们偿还过去所有的欠款，并且连支票也结清以后，才能给他们继续发货。”在巴菲特和蔡斯共同管理公司的头两年里，纺织品市场一派繁荣，因而公司获利丰厚。蔡斯按照巴菲特的要求不断削减公司的库存和固定资产。但是，巴菲特并没有把赚到的钱重新投到纺织厂里去。
巴菲特一直在研究奥马哈城的一家保险公司的国民赔偿公司，它的控股股东是杰克·林沃尔特，靠在经济大萧条时期为出租车司机提供保险起家。林沃尔特的强项是经营高风险的汽车保险业务，而且他愿意为任何保险商都不承包的风险提供保险，因此此类保险的保费收入会相对更高一些。1967年巴菲特通过伯克希尔在·哈撒韦，以总成交价为860万美元收购该保险公司，巴菲特认为完全没必要把伯克希尔·哈撒韦只看作一个纺织企业，而是要看作一个资本支出应该取得最大收益的公司。纺织品行业需要不停地在厂房和设备上进行投资，因而需要消耗很多资金，但是保险业却能不断带来现金流。保费可以在前端收取，而债务可以以后再偿还。在收取保费和偿还债务之间一个保险公司就可以投资股市，这在行话中叫作浮存金。
巴菲特买入国民赔偿公司之后，伯克希尔·哈撒韦就有了充裕的资金供巴菲特进行大手笔的运作。在接下来的几年里，伯克希尔·哈撒韦又并购了奥马哈太阳报业，该公司旗下有奥马哈的几份周报，后来又买入了伊利诺伊国民银行和信托公司。
到1970年，伯克希尔哈撒韦从纺织业中转区的利润只有让人啼笑皆非的45000美元，但是它却从保险业中赚取了210万美元，从银行业中赚取了260万美元。而这两个行业在年初启动的时候，所占用的资金量和纺织业是大致相当的。面对股东开始质疑伯克希尔是否应该继续留在纺织行业，在《1977年致股东的一封信》中，巴菲特回应道：(1)我们工厂是当地最大的聘雇业者，员工的年龄偏高，缺乏转换工作的能力； (2)管理层也相当努力坦承面对产业的问题，尤其是在1965 年经营权易主后，蔡斯依然尽力地协助我们把纺织部门产生稳定的资金流入转到获利更加的保险事业投资与购并之上；(3)努力工作加上对制造与行销组合的乐观预期，纺织事业在未来看起来应该可以维持一个起码的利润空间，因此不主张关闭纺织厂。蔡斯对此的解释是，巴菲特害怕别人记恨他关闭了该地区最后的纺织厂，导致大批失业，“他害怕改变，希望尽量维持现状。”直到1985年随着纺织厂老员工的逐渐退休，巴菲特才逐渐关闭了最后的两家纺织厂，而此时伯克希尔早已转型为保险集团，旗下囊括了多种产业和投资。
巴菲特投后管理的方式相对渐进，对于没有成长前景的行业，他很少直接关闭，更多采取的是不继续追加投资或将其利润用于收购回报率更高的企业的方式。同样，他在并购后多数采用的是沿用原管理层的方式并充分授权，很少另外安排“空降兵”，除非对方令他非常失望。这些被收购的企业，大部分会被巴菲特长期持有，或作为行业整合的平台，继续在行业内收购别的合适的标的。
在伯克希尔·哈撒韦最初开始收购的时候，巴菲特喜欢参与子公司的管理，但他很快就认识到这并不是他的长项。他常说一个人其实并不需要面面俱通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。
有许多管理者经常因为干涉下属的微观管理而给自己惹了一身麻烦，巴菲特大胆放手的做法反而使他避免了这个问题。巴菲特从不要求旗下公司的负责人预测盈利情况。巴菲特也不安排会议，喜诗糖果公司的总裁查哈在·哈金斯有20年没来奥马哈了。巴菲特更不会把他的伯克希尔哈撒韦“文化”强加于人。在斯科特-费兹公司，曾在哈佛大学饱读经书的董事长拉尔夫·斯奇利用的是现代化的企业预算、战略规划工具，而家具店Nebraska Furniture的 B夫人用的是完全不同的方法，但他们都对巴菲特感恩戴德，因为巴菲特给他们绝对的自主经营权，很少会让他们感到不舒服。
他对子公司的管理层充分授权。有一次，西尔斯百货公司的一位纺织品采购员骂骂咧咧地给巴菲特打电话，想告蔡斯一状。打电话的这位采购员要求巴菲特撤掉这位经销商。巴菲特对这番老套的说法完全置之不理，认为这完全是感情用事，没有任何道理可言。他直言不讳地告诉对方，这样的问题完全是蔡斯说了算。毫无疑问，这种表态只会让蔡斯对巴菲特更加忠心耿耿。
在微观管理层面充分放权的同时，巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋子”。首先，公司的各个子公司产生大量的现金流，向上供给奥马哈总部。这些现金来源于公司旗下巨大的保险业务运作的浮存金，以及那些全资拥有的非金融子公司的运营盈利。尽管巴菲特的事业因此获利颇丰，不过旗下企业的发展速度并不够快，巴菲特对此负有责任，他对再投资过分谨慎。
其次，巴菲特作为资本的配置者，将这些现金进行再投资，投资于那些能产生更多现金的机会。于是更多的现金反过来给了他更多的再投资的可能，如此循环往复。而巴菲特对旗下子公司的评价标准也是完全一样的：权益资本收益率，也就是其投资的没1美元到底能赚到多少钱。“我宁愿要一个投资规模仅为1000万美元而投资回报率高达15%的企业，而不愿经营一个规模达到10亿美元而投资回报率仅为5%的企业。”巴菲特说，“我完全可以把这些钱投到回报率更高的其他地方去。”
第三，巴菲特掌管着子公司管理层的工资和奖金激励。巴菲特非常反对以股权激励作为奖励方式，他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它却降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候，会更加随意。1965年当巴菲特在收购伯克希尔·哈撒韦后，他并没有授予肯·蔡斯股权激励，而是答应签署一笔贷款，这样肯·蔡斯就能借到18000美元买进公司1000股股票。巴菲特这一做法更深层的含义是，他希望经理人的利益能和股东利益更加趋于一致，避免肆意挥霍股东的资金来盲目投资的行为发生。
除了不提供股权激励，巴菲特给管理层的年薪也不高。比如1965年，肯·蔡斯的年薪只有不到3万美元，比其他竞争对手纺织厂的管理者要少的多，巴菲特对于员工的养老金计划也相当抠门；负责财务的维恩·麦肯齐对巴菲特忠心耿耿，自20世纪60年代他从来没有要求巴菲特加过薪，巴菲特给他的薪水很微薄，但到了1986年，他拿到了19.8万的年薪；巴菲特将他和芒格的薪水也长期固定为10万美元。“沃伦非常反感管理层牺牲股东利益来窃取私利的做法。”蔡斯对此评价说。
尽管薪水不具吸引力，也不提供股权激励，但巴菲特有他的办法调动管理层的积极性并对他忠心耿耿，巴菲特懂得：无论这些人嘴上怎么说，他们对成就感的渴望与对金钱的追求是一样强烈的。他们感受到自己完全依靠他们，而他也通过他对对他们赞赏以及对他们经营公司的充分授权表达了自己的信赖。巴菲特让子公司的管理层不必为每季度的预期和其他一些浪费时间的琐事所困扰，他只需要管理层给他送来每月的财务报表，并提醒自己注意有可能发生的意外事件就行了，“你可以把公司当作自己的孩子一样。”与金钱相比，这种信任和精神激励的效果可能更受用。
伯克希尔哈撒韦确实是一个很奇怪的集团，在某种意义上，它根本不像一个现代组织。巴菲特的伯克希尔·哈撒韦在结构上就像亚瑟王的圆桌会议，整个组织链只有两层——执行人和巴菲特本人。作为首席执行官，巴菲特可以雇佣或解雇执行经理，激励经理，并控制他们的资金动向。通过这个看似简单的管理方式，巴菲特掌控着规模巨大、资产庞杂的伯克希尔●哈撒韦并将它继续向前推进。
巴菲特和他的办公室
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