• 经调查，25%的澳大利亚组织使用预测（20%）和规程性（5%） 的分析手段来决定未来的决策取向，相比之下，中国的这一比例为50%，而全球的平均水平是42%。

• 73%澳大利亚组织仍然主要使用分析手段回顾并认识自身出现的问题和原因，全球的比例为55%；

• 62%的澳大利亚组织宣称，他们将主要依靠人为的判断而不是机器运算来做出重大决策，全球的比例为59%；

• 澳大利亚组织存在两种重要因素限制了使用和运用分析法:预算方面的考虑（36%，全球占17%）和对领导权的推崇（26%，全球占18%）。

根据普华永道澳大利亚近期发布的一份报告显示，澳大利亚组织正使用回顾性数据分析法找出组织内哪些方面出现了问题以及原因何在，但仍凭借简单的直觉而非数据来确定未来应采取的措施。

2016年普华永道澳大利亚出版的《全球数据和分析调查》显示，在运用预测分析法来认识可能或即将发生的情况，和运用规程性分析法来决定什么情况应该以及如何发生时，澳大利亚的所有行业组织都滞后于全球同行。

只有25%的受访者使用分析工具来预测和规定未来所要采取的行动，而全球的平均比例为42%。相反，73%的澳大利亚组织仍主要使用分析工具来回顾和了解已出现的问题和原因，而全球的这一比例为55%。

中国组织越来越被视为数字化创新的楷模，他们在数量上是澳大利亚组织使用数据分析进行未来规划的两倍，受访的中国组织有半数使用预测和说明性分析工具来确定未来应采取的措施。

普华永道数据与分析部的主要合伙人约翰·斯达丽说，“许多澳大利亚组织具有很强的分析能力并以此分析事件发生后出现的问题，但是他们对规程性分析工具的接受度迟缓意味着他们无法运用这一能力来指导其发展和创新活动。”

“这是因为大多澳大利亚组织束缚于静态的和追溯性的报告。而轻松打破束缚的方式则是智能可视化。最有价值的局面是让我们注意到某些我们预想不到的东西。”

人脑与电脑的协作

一般在谈到哪些分析工具有助于做出重大决策时,大多数澳大利亚组织称，他们将主要依靠人为的判断而不是机器运算 (62%，全球比例为59%)。

这在日本最为明显，69%的人说他们依赖的是人为的判断。中国正好相反，56%的受访者说他们对下一步决定的分析将更多地依赖于机器。

三分之二（61%）受访者承认他们公司可以更多的依靠数据分析而减少使用直觉判断。

斯达丽说，“虽固守以直觉和过往经验为基础的决策模式，大多数澳大利亚公司仍处在变革的风口浪尖，他们即将意识到智能设备所带给我们的力量。这一情况已遍及全球。”

“这一变革很简单。即使最聪明和最有经验的人也只能应对三项或四项影响因素，而一台机器可以计算概率分布，并做出最优最精确地决策。”

人脑和电脑的恰当组合可以帮助人们减少偏见所产生的影响，即使是复杂的问题也能给出更准确的答案。我们从而可以发现更多有价值的内容，还能减少更多的假设因素。

“这虽不排除人为判断的关键因素，但它需要领导者们颠覆固守的决策模式，让组织更好地融合和受益于机器所带来的机会。”

预算限制和领导权的最大壁垒

该报告还指出澳大利亚组织存在两种限制使用和运用分析工具的主要因素：预算方面的考虑(36%)和对领导权的推崇(26%)。这两种限制因素在全球企业中的比例不太高，分别为17%和18%，而是存在其他更为重要的因素，即组织投入的资源和人手的可用性（澳大利亚为10%，全球为10%）和运营能力（澳大利亚为4%，全球为13%）。

斯达丽讲到，“澳大利亚组织在分析数据创新方面并非言行一致，因为他们缺乏赋予这些创新以活力的构架和想法。要孕育一个具有分析能力和创新经验的企业文化，其领导者需要增进数据处理能力，培养一种开放、透明和边尝试边学习的文化氛围，并把小规模的分析手段运用到整个企业中去。”

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