联想一如其创始人柳传志一样,带着浓郁的传奇色彩叱诧商界,柳传志一手培养起来的联想顶梁柱更为业界津津乐道。杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强,短短十几年柳传志用自己的人才管理方式培养出一批虎将。正如联想总裁杨元庆所说:“人才管理是联想集团的管理核心!”
联想,已率先领略到了人才管理的魅力,它把人才分为三种类型:
第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。联想认为,人才的标准是相对于角色的要求而成立的。
联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业,但是顺着联想发展的轨迹去解剖它,我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的理念。目前,联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成,一层是目前30岁左右的人,一层是目前50岁左右的人,第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性,但这个95%以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体,在企业不断发展壮大的同时,也顺利地完成了联想文化的继承和被继承,企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是,联想集团在成长过程中并未曾失去过联想,其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样:“小公司做事,大公司做人。”
当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用,它有一个众所周知的宗旨,“办公司就是办人。”联想靠什么生存下来?靠人;联想靠什么跨入世界500强行列?还是靠人。人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力,美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问:你们是用何种机制创新,使老职工劳有所值,青年人稳挑大梁?柳传志认为答案正是联想的成功之道,关键是“带好队伍,让人才有声有色地演好自己的角色。”
公司较小的时候,更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度,需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后,第三种人才就尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准;二是忠诚与牺牲精神的标准;三是审时度势、独挡一面的指挥能力;四是搭班子、建队伍的管理能力;五是团结多数、协调一致的合作能力;六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。1989年以后,联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式,将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理,占总经理人数的80%以上。
联想的人才标准是一种训练标准,是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好,以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才首要要求是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变动,变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位,有的降职,有的平级调动,有的提升,直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。
但人才管理重要性显而易见,开始实施却并非轻而易举,联想又如何能做到呢?
一、培养人才
“联想最缺战略型人才,这不能靠招聘和引进解决,而需要自己培养。因为自己培养过程中,联想企业文化会一代代继承和进化,人才也会逐渐被人接受。”
联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”,培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起,然后是短裤、裤子、衬衣,最后才是西装。一步一个台阶,不能操之过急。联想第一个MBA郭为,做联想副总裁时不过30岁出头,但他在联想也是从秘书做起,前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁杨元庆,中国科技大学的硕士,也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼,这需要师傅和徒弟都必须有耐心。
联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。从1990年开始联想大量提拔使用年轻人,因为当时第一代联想创业人占总人数40%,平均年龄40岁;另外第二代联想人60%从学校和社会招聘,平均年龄26岁。联想面临后继乏人的局面,为了信息产业即将到来的竞争,联想克服阻力,大量提拔年轻人才,让“小马拉大车”。1994-1995年,联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划,当时联想在大陆只有员工一千余人,但提拔的集团经理以上干部就有150人,总经理有30多人,其中35岁以下的干部占70%以上。曾有人认为干部太多太年轻,但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正使联想能够迅速发展。
二、 教会“缝鞋垫”的人“做西服”
人才管理更为重要的环节是培养,否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫,要使其能够“做衬衫”就需要给予其相应的培养,这也是人才管理过程中最难的环节,给予怎样的培养、如何有效培养?人才培养一方面体现于发现特质有针对性的培训、学习,但人才培养远不仅仅如此。在联想看来,最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事并训练他搭班子。
联想“让他做事”的方式最显著在于轮岗,作为一位领导者,联想认为其应该具备各方面的素质,管理、财务、人力资源、销售、生产,每一个环节都需要亲自去了解去感受,熟练掌握各个环节上的关键所在,这将为该人员在未来的工作中提供最直接的经验和判断能力。人才管理时代人才定义更加明确:2007年英国特许人事发展协会(CIPD)在调查报告中提出,新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征:在特定的组织框架下;与行业类型和行业特点密切相关;动态的,很可能随着组织变化而变化。因此联想的培养方式让这一定义在人才管理时代发挥的更加充分。
三、 在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天,联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人,他们各自掌握着几个亿,甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,你将不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔,从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义:
1.要有“赛场”,即为人才提供合适的岗位;
2.要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争;
3.要制订比赛规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始,每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中,管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些固步自封,跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。