本文为2017中国产品经理大会北京站嘉宾分享整理总结

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分享嘉宾：360金融集团运营总监 黄天文

以下内容为嘉宾分享实录，由人人都是产品经理社区@Ella 依据嘉宾分享内容整理，编辑有修改，嘉宾已确认：

我今天的主题是“引爆用户增长”，我会详细给大家讲一下我从业八年以来，在几家一线互联网公司做用户增长的一些心得。

不是说直接讲我们如何获取流量如何做用户，而是讲我们如何做产品，站在公司内部和外部的环境来看，是什么驱动了用户的增长。

互联网产品和传统的产品一样，产品足够好才是用户增长的核心。

我在这里提炼出几个要素：品牌、流量、产品、活动、用户、数据和供给，我会详细地把每一个要素拆开来，给大家做一个分享。

一、供给与用户驱动

现在我们去看O2O，几乎一个不剩，为什么？

O2O在发展的时候，都是通过烧钱在获取用户，产品并没有真正解决用户的核心需求；但是最后来看都是伪需求，所以只能通过补贴获取用户。

我在糯米负责运营的时候，我们做了很多用户增长。我们将总部的资源和本地的一起结合，以一个城市为载体，思考如何提升城市的交易额，如何做城市的用户增长。

一个城市流水的增长来源于用户和商家数量的增长，就像两个轮子：供给（商家）和消费（用户），当用户的留存和复购占到一定的比例之后，这个城市的流水都很健康。如果靠补贴把用户量做起来，一旦补贴停止，流水就掉下去了。

这里面有个问题：这个城市覆盖的商家数量都不够好，用户进来后发现没什么可买就流失了。

所以你不光是要看用户增长，还要看用户留存，是不是持续在这个地方成长。

用户增长，只是开始而不是结束。很多人认为讲用户增长就是结束了，但在我们团队里，用户增长才刚刚开始。

如果一个公司的用户像是一个水池，那么只有当的进水口大于出水口，你才能保持持续的增长——这个观点很多人肯定早就已经耳熟能详。

但是这里面有个很核心的关键点，我来解读一下：

用户流失不是说真的流失，而是说用户成长到一定阶段，从一个老用户变成一个流失用户——这是我们以前讲的用户流失。但是真正的用户流失，不是说用户流失之后还会有的用户召回，而是在新用户阶段就处理好。

用户流失、召回的反面就是用户的成长，因为没有成长，所以才会流失掉了——这时候的召回只是一个补救措施。

为什么说用户增长“以终为始”？大量的用户在刚进来之后就结束了（对应图中的小水滴），并没有成长起来；但是只有用户成长起来后，才会给公司贡献价值。

我们来看两根线：

第一条线是用户生命周期的曲线，引导用户不断成长。

第二条线是用户变现曲线，用户成长之后如何更好做用户变现，让用户的价值最大化。跨品类的倒流、提升客单价等等，都是用户运营团队需要做的事。

在做金融的时候我们通过数据分析发现：当一个用户在跟平台发生5次交易后，用户会变成平台的忠诚用户——这是我自己的经验，生活中也有很多这样的魔力数字的存在：比如说信用卡刷卡5次免年费，餐厅里面充值多少免单等等。

5这个数字虽然很小，但是表达的思想是：他们在做你的用户成长，在研究用户生命周期的拐点。

接下来，是用户的传播——只有当用户变成忠诚用户的时候，他才会邀请来更多的用户。

我们做理财，有钱人邀请进来的还是有钱人，但是不代表钱都会放在你这里。

只有当用户成长起来之后，对你的平台有足够信任足够忠诚的时候，他才能在你的平台贡献非常多的价值，同时你的边际成本又在降低；这时候，他的推荐价值是极大的。

所以，为什么我们要去做用户留存？

当你的产品足够好，你的推荐机制足够好，一个用户就可以变成5个用户——这才是互联网应该具备的指数级的增长，才是和传统行业最大的区别。

这个图是从财务的角度去分析的：

用户增长有三条线：运营（生命周期曲线）、价值（用户价值曲线）和财务（用户成本曲线）的线。

从财务和运营的角度来看，这两个曲线并不完全匹配，但是我们要从财务和运营的角度找到里面的最佳节点——杠杆空间。

举个例子：

邀请一个好友送10块钱，后来是30块，然后调到100块；并不是说我们在砸钱，你花30块与花50块，20块钱对用户的刺激有点小，但是如果你调到100块，可能给你带来指数级的增长。

这时候，你单个用户的获取成本实际上是下降的，因为同样的流量，成本涨了三倍，但是效果涨了十倍，获取用户的效率得到了极大的提升。

二、活动驱动增长

接下来讲讲活动驱动增长：

在万圣节的时候，团购网站或者本地生活服务类的网站，什么类目卖的最好？

本地生活服务，是典型的节日经济——只有在结算日的时候，大家的需求才是爆发的。

用户增长一定要建立在有势能的基础上，这时候你去做，效率和转化才是最高的，这就是你找到了一个势能。

但是去做理财的时候，我发现行不通了。

为什么？

消费和投资本身就是两个相反的事物：消费是节假日经济，但是投资是平日经济，事情是相反的，但是思路是一致的。

2012年双十一，我们没有做活动——一个搞本地服务的，去过什么电商的节日。但是后来我们发现，所有网站的流量上涨了50%以上。我们开始意识到：双十一不仅是电商的节日，而是一个全行业的节日，用户会以为这一天哪里都在打折。

我们在进行用户增长复盘的时候，发现那条曲线和糯米的增长曲线惊人地一致：通过你的互动，持续做用户增长，你在做活动的时候，各项数据也在持续的增长。

三、数据驱动增长

我们最开始做用户流失召回的时候，自己做数据分析。发现用户注册到投资是20多天，我们所有的流失用户召回都集中在20天左右。

后来发现：这个数据不应该这么看，你去计算它的平均值是不对的，而应该是看集中分布，就是看80%的用户都是在什么时间点转化的。

再后来发现，大部分用户都是在注册前七天久转化了，没有转化久流失掉——我们的策略全部调整到前七天。

我们再一步分析，发现65%的用户再当天就投资转化了，于是我们又调整策略。

后来发现：不是当天，而是再使用产品的几分钟之内，如果用户还没有转化，那就会流失掉。

根据这样的分析，我们把所有的策略前移，整个的转化率又提升了很多倍。

这就是通过数据发现问题，然后制定策略，实现用户增长。

我当时回去做金融，第一个月我什么也没做，把我们所有的数据指标梳理清楚了：晨会要过的指标、公司要看的指标全部梳理了一遍。然后又花了三个月的时间，和研发一起把所有的数据指标和数据报表全部定义清楚。

我们现在每天早上到公司，第一件事情就是看数据，我每天有一半的时间都是再看数据，三张表：用户表，资金报表和成本报表，这是我每天必须看的。

如何制定数据指标呢？

首先，我们要确定顶层业务流程。

我一直说用户增长有三本书，第一本书是《精益数据分析》，第二本是引爆用户增长，第三本书就是《社交红利》。

你的顶层业务流程是什么？

首先你是做什么的——这个很重要。

你要看的是你产品的用户增长指标：P2P的看有多少借款人多少投资人，中介平台看转化率，电商看多少SKU等等；否则指标太多，很容易让人迷失掉。

然后，从顶层业务流程开始向下拆解，拆解二级业务流程。

比如说我是卖菜的，我们有多少道菜，开在什么地方，有多少人来吃——这些都是最基本的业务。

在这个基础上再拆解：涉及哪些部门，每个部门一共看什么指标等等。

看数据不是说我们以上来就要看营销看漏斗，首先你要确定你的业务流程是什么，你才会知道哪些环节可能会有问题。

比如访客转化率可能和平台有关，和渠道没关系；但是如果是转化率、投资的话，可能就和渠道有关系——你需要能通过指标逆推道什么环节可能是用户增长的瓶颈，从而指导你去有效地解决问题，实现用户增长。

有一段时间我们在某个渠道的数据在下跌（数据的下跌其实很正常，周期性的波动、市场的原因等等，但是如果出现连续且区域性的下跌，那就有问题了），我就去找原因；研发说我们新发了一个版本，好像是注册环节的某个模块搞掉了，于是我们赶紧回复，数据恢复正常。

另一个例子：当时同事在一个很小的渠道多加了一个流程，我觉得没必要，但是说了很久也不愿去掉。

后来我们找了一个不起眼的渠道去掉，结果这个页面流程去掉之后用户的增长一下子涨了三倍，后来我们就把所有的流程都去掉了。

在公司内部有很多沟通的问题，运营和产品沟通，产品和技术沟通，但是都没有一个共同的语言去解决这些问题。

我之前在一个公司，大家沟通的母语是数据，用数据来沟通。这样可以保证大家在同一个维度去看事情，而抛弃你的岗位，抛弃你的身份，都是用客观的数据说明问题。

四、产品驱动增长

产品的创新一定要降低用户的门槛，不仅是使用和体验门槛，甚至是名字。

2010年左右，团购最开始是以套餐的形式存在的，最开始的利益点就是便宜——如果一开始就不便宜，基础用户就覆盖不了。后来有了代金券，又把一般用户覆盖住了。再然后移动支付解决了便利性的问题，又扩大了用户群体。

余额宝刚出来的时候就有4000多亿，现在管理着万亿级的基金，也是全球最大的货币管理基金。

为什么会爆发？除了在便利性、流动性和安全性上做了很多创新之外，名字也很重要。

社保的本质是什么？货币基金。但是为什么余额宝没有叫货币基金？而是叫活期理财？活期理财大家都知道怎么回事，但是如果叫货币基金——请问第一层漏斗会有多少人？不会超过一亿人。而叫活期理财，嫁接在支付宝数亿的用户基础，再配以比银行活期高几倍的收益，它一下就爆发了。

很多产品你听完不知道这个产品干什么的，用户就流失掉了——哪怕是一个名字，都会对用户造成一种认知障碍，用户就可能流失掉了。

五、流量驱动增长

PC时代转移到互联网，整个设备的变化，消费人群的变化而产生的流量迁移，就是流量红利。我们再做用户增长的时候，一定要伴随着行业的发展、互联网的发展去寻找流量洼地，一定要注意渠道的变化。

我们一定要去探索更新的渠道，探索更新的东西。

为什么互联网总是最新潮的东西？

因为新潮的东西一定又流量红利。

这里面涉及一个很核心的关键词：增量市场和存量市场。

打车、团购本质上在做存量市场，就是这个生意原本线下就有，我们只是把业务搬到了线上而已。

共享单车在出来之前，很多地方已经有政府的单车，但是为什么是共享单车爆发而不是振幅的单车呢？

有两个非常核心的前提：

1. 移动支付将支付变得更便利更方便。

2. 共享单车以前是单车租赁，有固定的区域，有低于的限制。但是共享单车把门槛变得很低：骑车就走，随停随取。

ofo最开始是做校园市场，中国在校大学生差不多是2600万，也就是即使能做到100%全覆盖，用户规模也才2000万而已。

后来ofo走出校园，因为校园市场相对比较封闭，范围也比较小，没有GPS也可以。当时我写了一篇文章叫《ofo走出校园，市场定位导致产品错位》。

摩拜单车刚推出的时候，我写了篇文章《摩拜最大的敌人不是OfO，而是人性》。

摩拜面对的是一个开放市场，一辆车下去就像投入汪洋大海，所以这时候它要解决互联网链接的问题。

当这个产品这个需求存在，但是使用门槛太高而导致市场无法爆发；当你有很好的解决方案后，产品就会爆发。

再给大家讲一下：为什么渠道下沉这么厉害？

我们之前做过很多城市，发现一个事实：如果你第一个进入这个城市，进去之后百分之八九十的市场份额都是你的。别人要来打这个城市，所需要的成本是你当时进入这个城市的成本的三倍五倍甚至不一定搞定。而且只要你在市场站稳，份额越来越大，你就会有很强的毛利，就能掌握定价权。

为什么说互联网最后都是垄断行业？因为垄断可以掌握定价权，掌握定价权之后就会有很多毛利，就能有很多指标；然后通过大量的渠道下沉形成利润，再反向来攻打。

其实用户增长不仅是说单纯去获取，而是再整个市场，再公司内外部的环节下抓住了趋势，抓住了用户和市场环节，做了正确的事情，就能实现用户增长。

今天我也给大家带来一本我历时1年零2个月倾力打造的新书——《引爆用户增长》；这本书是我在去哪儿、奇虎360、百度3家一线互联网公司多年实战经验总结，且兼具了近几年互联网热门行业和优秀互联网公司用户增长的经典案例。京东、当当有售。

以上为本次大会分享内容。

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