学姐

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学弟

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在过去35年，他服务过的企业领导人来自通用电气、新闻公司、宝洁和威普罗监控技术公司。下面是查兰给财务高管在变革时代的7个忠告：

在一个全球化、互联网的世界，“照常经营”会很快导致完全没有业务。寻求增值改善，比如稍稍提高经营效率或毛利，已经不再足够。虽然变革早已融入商业环境，但是颠覆性现在已经成为常态并且结构化，这就要求要有新的领导风格，关注的不是应对变化，而是预测、创造和利用环境中的变化。

过去10年的一个重大变化就是“数学革命”。复杂的算法和相关的软件被用来与顾客建立直接关联，建立和管理全球供应链，以及规划将来可能的路径。企业领导层必须通晓以数学为基础的工具这门新语言及其能力，必要时应参加短期培训。

查兰说：“这些新工具的潜能我们才刚刚开始挖掘”，“这项任务就是要明白将来”以及“谁抓住了这个机会，增长潜力将十分巨大。”

很自然，人们会把企业现有的核心能力和竞争优势与企业的未来挂钩。但在现实中它们的有效期日益缩短。领导层必须时刻寻求新的利润增长机会，哪怕对公司进行彻底变革。

查兰的忠告是：每年至少4次，领导层应该问自己，他们能利用什么新的发展来创造新需求或者为顾客提供更令人信服的经验？

公司领导层不能只关注战略，他们还必须确保变革项目按目标实施。这要求找出公司内部可能阻碍变革的因素，然后利用他们的权威推动这些方面进行改革。只是从领导办公室发号施令是不够的，还需要亲身参与。

“一旦你知道公司必须前进的方向，就要确定必须实施的步骤。”查兰说，“这是一种从未来到现在的倒推法，找出帮助你前行的步骤。”

强调季度成果有利于公司进入积极应对和增值模式。这里需要的是进攻性心态，哪怕因为实施一项变革会牺牲短期利润。

重组宣传行动必须要有一个沟通战略，向员工和投资者解释为什么变革不仅值得去做，更有其必要性。也许有必要建立新的战略坐标作为“垫脚石”，使得方向更加清晰，并有助于评估宣传行动的成果。、

经营模式转变的信号要尽早看见。领导层应该通过广泛阅读和扩大信息网，发现社会、商界和技术领域的异常现象、矛盾事物和新趋势。要定期召集公司各部门人员，讨论未来发展，这是很有效的方式。

但是，包括公司领导层在内，人人都会发现只是跟意见相同和背景相似的人打交道比较容易，但这个趋势应该打住。查兰建议，对于那些与自己在思想、爱好和背景不同的人，领导层要作出特别努力，与他们交流并向他们学习。\

要想对结构性的不确定性进行预测并积极应对，就必须有一个高管团队，每月至少开会数次，由首席执行官主持。团队的工作必须透明，以便大家看到决策会如何影响企业的每个角落，以及如何分配资源来完成共同目标。团队成员如果能肉眼看见整个公司的进展情况，就能更好地组织他们分管的部门，并对变革过程中产生的挑战协商应对措施。

“这并不仅仅又增加一个委员会而已。”查兰强调，“团队目的是研究外部环境，以及公司应如何能采取最合适的行动以便充分利用好颠覆带来的机会。这里的关键是要明白未来。”