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全球商业顾问拉姆• 查兰（Ram Charan）说，企业领导层需要能够应对不确定的未来，并提高数学能力。

拉姆• 查兰教授说，“企业领导层现在面临的问题不是如何应对变化，而是如何预测即将发生的变化，比竞争对手更快地理解这些变化带来的影响，并利用它们来改善你的市场地位和获利能力。”

查兰出生于印度，但现在努力走向国际。他的专长是向首席执行官提供个人建议。《财富》杂志称他为“当今世界最有影响力的顾问”。数年里，他过着以酒店为中心的生活，他根本没有家。现在，他在达拉斯买了公寓，但仍然以旅行箱为伴。

在过去的35年里，他服务过的企业领导人来自通用电气、新闻公司、宝洁和威普罗监控技术公司。但他只是把自己看成是一名实务顾问，而非宏观理论家。他有目的地写了一本畅销书《执行》，谈如何“把事情做完”。虽然很多咨询公司在全球金融危机后业务下滑，但查兰却一直排满日程，帮助客户应对经济衰退。

下面是查兰给财务高管在变革时代的7个忠告。

忘掉舒适区

在一个全球化、互联网的世界，“照常经营”会很快导致完全没有业务。寻求增值改善，比如稍稍提高经营效率或毛利，已经不再足够了。虽然变革早已融入商业环境，但是颠覆性现在已经成为常态并且结构化。这就要求要有新的领导风格，关注的不是应对变化，而是预测、创造和利用环境中的变化。

做好数学

过去10年的一个重大变化就是“数学革命”。复杂的算法和相关的软件被用来与顾客建立直接关联，建立和管理全球供应链，以及规划将来可能的路径。企业领导层必须通晓以数学为基础的工具这门新语言及其能力，必要时应参加短期培训。

查兰说，“这些新工具的潜能我们才刚刚开始挖掘。”

“这项任务就是要明白将来。”

“谁抓住了这个机会，增长潜力将十分巨大。”

将灵敏植入组织

很自然，人们会把企业现有的核心能力和竞争优势与企业的未来挂钩。但在现实中，它们的有效期在日益缩短。领导层必须时刻寻求新的利润增长机会，哪怕要对公司进行彻底变革。

查兰的忠告是：每年至少4次，领导层应该问自己，他们能利用什么新的发展来创造新需求或者为顾客提供更令人信服的经验？

着眼于长期

强调季度成果有利于公司进入积极应对和增值模式。这里需要的是进攻性心态，哪怕因为实施一项变革会牺牲短期利润。

重组宣传行动必须要有一个沟通战略，向员工和投资者解释为什么变革不仅值得去做，更有其必要性。也许有必要建立新的战略坐标作为“垫脚石”，使得方向更加清晰，并有助于评估宣传行动的成果。

确保执行

公司领导层不能只关注战略，他们还必须确保变革项目按目标实施。这就要求他们找出公司内部可能阻碍变革的因素，然后利用他们的权威推动这些方面进行改革。只是从领导办公室发号施令是不够的，还需要亲身参与。

“一旦你知道公司必须前进的方向，就要确定必须实施的步骤。”查兰说。

“这是一种从未来到现在的倒推法，找出帮助你前行的步骤。”

寻找变革信号

经营模式转变的信号要尽早看见。领导层应该通过广泛阅读和扩大信息网，发现社会、商界和技术领域的异常现象、矛盾事物和新趋势。要定期召集公司各部门人员，讨论未来发展，这是很有效的方式。

但是，包括公司领导层在内，人人都会发现只是跟意见相同和背景相似的人打交道比较容易，但这个趋势应该打住。查兰建议，对于那些与自己在思想、爱好和背景不同的人，领导层要作出特别努力，与他们交流并向他们学习。

领导团队

要想对结构性的不确定性进行预测并积极应对，就必须有一个高管团队，每月至少开会数次，由首席执行官主持。这个团队的工作必须透明，以便大家看到决策会如何影响企业的每个角落，以及如何分配资源来完成共同的目标。团队成员如果能肉眼看见整个公司的进展情况，就能更好地组织他们分管的部门，并对变革过程中产生的挑战协商应对措施。

“这并不是仅仅又增加一个委员会而已。”查兰强调。

“建立这个团队的目的是研究外部环境，以及公司应如何能采取最合适的行动，以便充分利用好颠覆带来的机会。这里的关键是要明白未来。”

文/ Derek Parker 译/章海贤

(此文经作者授权翻译，原文刊登于2015年5月出版的澳洲会计师公会杂志《INTHEBLACK》)

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