7年时间，业务发展到58个国家，300多个城市，估值达到625亿美元。这样的成绩足以让任何一个公司或者创业家感到骄傲。但是这样的成绩并不能保证永远的胜利，相反更可能让公司和创业者背上偶像包袱，在新环境下难以施展。这也正是Uber，全球估值做高的初创企业面临的问题。这家打车软件公司，以让人羡慕嫉妒恨的速度在全球不断扩张，今年2月，其创始人兼CEO Kalanick公开表示已经开始在美国盈利。但是Uber的东征，不管是在中国还是印度似乎却都没有想象中来得那样的顺利。

在不到一年的时间里，Uber在中国扩展到了40多个城市，根据易观智库的数据，Uber在中国的专车服务活跃用户的覆盖率达到16.2%，超过神州，易道等传统品牌。但关键在于，Uber去年在中国市场扩展的代价是亏损10亿美元。更重要的是，他在中国最大的竞争对手，本土企业滴滴出行依然以服务400多个城市，拥有83.2%的活跃用户覆盖率而远远地把Uber甩在背后。而Uber在印度的故事也是惊人的相似。从去年年中开始，Uber在印度市场投入10亿美元的资金，但是印度的本土竞争对手Ola依然占有超过一半的市场份额，服务遍布上百个城市，是Uber的4倍。

如果说中国和印度的市场份额单纯得像Kalanick说得那样是靠钱买来的话，Uber的财大气粗本应该能帮它轻而易举地在这些市场上获得一席之地。同时，他们也没有在这两个国家遇到像在法国抗议那样让人头疼的社会阻力。那到底又是什么让Uber在两大新兴市场国家变得垂头丧气呢？

“他们太傲慢了”Ola的创始人Bhavish Aggarwal这样评价Uber。而“傲慢”，也并不是Uber走出美国以后才表现出来的个性。之前Uber因为在美国就有过高管对记者出言不逊等“前科”，而获得“混蛋文化“的声誉。当然这样的企业文化可能并不妨碍他们在美国的发展，但似乎成为了他们远足海外的绊脚石。Manhattan Venture Partners的首席经济师Max Wolff说到Uber在中国和印度的现状时，告诉我：“Uber在进入新市场时，不是想着获得‘许可’，慢慢学习正确的经营方式，而是鲁莽进入，指望（如果犯错）能获得‘原谅’。摆出一副很有魅力，一切理所应当，爱冒险的年轻人做派。这在美国被人推崇，甚至已经成为硅谷成功模式的一部分。而这个作风并不适用于中国，印度，德国，甚至越南。”

而Uber的“傲慢”在中国和印度落地之后就直接变成了不接地气。首先一个表现，就是Uber在进入中国和印度时，都是在完全不了解当地市场的时候，就开始高调扩张。还没来得及摸清新市场的门路，却很快就把自己逼到和当地行业老大的竞争当中，让自己的业务没法好好发展。你是美国第一，并不代表你就要马上成为中国，或者印度第一。

其次，就是管理上和当地市场的断层。Uber中国的CEO似乎也是Kalanick，我非常想知道这样一位CEO每年能在中国呆上多少天，不要说他会对中国的了解能有多少，这种安排更暗示着Uber中国的管理层还保持着美国总部的心态，如何能了解广大草根们的需求呢。而最关键的还有决策的时间，可能因为有着这样远在天边的CEO而拖得很长。中国市场让很多海外人士最吃惊的一个地方就是它的速度，很难相信Uber中国缺乏领导力的架构，能在如此高速的竞争环境中保证及时做出正确的决议，难怪Uber总要被别人牵着走。

第三个表现，就是读不懂顾客。就说补贴这一招，Uber在美国市场也用过，但只是补贴司机，而不包括补贴用户，因为Uber相信服务可以拉动用户。只要服务做到位，安抚好司机们，就不愁没有顾客上门。而在中国市场，顾客的价格敏感度要高得多，Uber就没有能很快在这一点上抓住核心。再说印度，交通工具的普及度和美国有很大差距。人们对交通工具的要求非常基本，Uber引以为荣的高端服务自然到了印度就水土不服。

正如Kalanick自己和Fast Money杂志说的那样，对于中国等新市场“我要做得有所不同。”不知道他眼中的不同是什么，但有一点很明确，不改变绝对行不通。

- 投稿或约访合作 - 

请发邮箱至：[email protected]

- END -