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最近在做产品部门管理的一些管理工作。当然，从0开始构建，这牵扯到为产品经理制定一些规范和标准，会有一些规范上的心得与大家分享。
作为产品经理，你有进行自检吗？
在我接触的绝大多数产品经理里，“自检”都是模糊的概念， 大部分场景都是被动的。
自检：对产品结果进行验证，通过对比新旧版本的前后数据，检验自己设计的正确点或者错误点。
自检与验证是同一件事情的不同维度的称呼。站在产品的角度，通常称为验证；站在人的角度，则是一种自我检验，用来提升自己的能力，改正一些设计思考上的缺点。
将需求设计成产品，是我们工作中极为普通的一个环节。
许多次迭代以后，你能否准确地定位到哪些设计出现了错误，哪些设计取得了成绩呢？
是茫然的。
我们对于设计方案会有一个模糊的判断，但却不会去深入分析；或许是因为太忙碌了，或许是因为节奏太快了。有时，甚至都没有时间关心结果，就开始做后续的需求了——这样的状况持续下去，也就茫然了，产品也无非就是这般那般了。
缺少自检，缺少验证意识的产品经理，最终，也只能走向画图经理或者文档经理的瓶颈，迟迟无法突破。
原因很简单：
但这还是一个表面的原因，本质的原因或许是：我们还未意识到，需求并不是产品的全部。
比需求更重要的，还有我们如何设计产品。
产品设计重于需求挖掘！
你属于感性的产品经理，还是理性的产品经理？
不要急于回答这个问题，我们先把这个问题放一放；等看完这段内容，再来回答。
到目前为止，需求分析类的文章仍然是大多数产品经理关注的核心内容；而一些产品设计类的文章，其实少有读者。
整个市场都呈现这样的趋势：过于神话了需求以及需求分析，对于产品设计的解读，却是比较冷淡的。
申明：
需求挖掘及分析当然是非常重要的技能，但却不是唯一要掌握的技能，文中表达的观念，也并非否定需求的重要性。
似乎，只要能挖掘到用户的真实需求，只要能分析到吸引用户的刚性需求，就成功了。
反之，如果数据下降了，或者失败了，那一定是需求解读错误了，甚至是因为 用户没有这个需求，这是个伪需求。
这个概念深入人心。
扪心自问：你是否有类似的想法，或者潜意识呢？
不用急于回答，抢答只适合有固定答案的问题；对于一些没有固定答案的问题，不如仔细想想——毕竟这类型的问题，是一次难得的自我审视的过程。
互联网发展了这么多年，不乏一个需求多个团队竞争的案例，我们所谓的竞品分析也来自于不同的人做同一件事，有时甚至功能都完全一样，也就是所谓的“抄袭”。
这个过程中，有人胜了，有人败了——他们解读的需求都是相同的，对需求的理解也都是相同的，为何结果却截然不同？
相同的需求，导致结果出现差异化的诸多因素里，是否有一个可能性是产品设计的因素呢？
我相信一定有朋友认为因素有许多，像是公司资金、商业资源、运营，甚至是阶段、用户标签都可能导致两种极端结果的产生。
坦白来讲，我个人觉得这些都是源自于自我惰性的结果——上述诸多理由里，几乎都是他人存在的问题。
上述因素，其实可以用一句话来表达：需求我找到了，但他们没做好，所以失败了，而我还是正确的。
我能够认可的两种因素：
产品设计错误
信息偏差导致产品设计错误。
产品设计需要依赖诸多信息。
需求可以是核心，但却不是全部；资金有限就不适合设计过于消耗资金的功能，运营资源有限就不适合设计过于依赖运营的功能。
这两种因素，我们都可以理解成产品设计错误——前者是主观的，后者是客观的。
某种意义上来讲，产品设计是凌驾于需求之上的一个环节，后者是在挖掘需求，前者却是要充分驾驭需求。
决定成败的一个小细节
我观察到：产品经理的工作方式大部分是分成两个阶段（包括我曾经也是如此），即需求挖掘和产品设计两个阶段。
实际上，应该是由三个阶段构成，第三个阶段也就是：自检阶段。
通过前后的比对，对错误设计进行定位，对有效设计进行深入分析。
多次进行自检，会加速自己的成长；能够规避错错误设计，也能够熟练应用有效设计——这些经验都会比他人更快速的成为我们手中的方法。
数据增长型产品经理是近两年出现的名词，代表书籍为《增长黑客》。
与普通产品经理相比，更多的精力会放在第三个环节——进行自检，再由自检结果推动下次的设计方向。
顺带一提：目前网络中关于数据增长的话题比较少，原因在于这类型的人才过于稀少，而且学习和培养成本远远高于其他领域产品经理。
对于未来的市场而言，相信这个方向的产品经理会成为最有价值的产品经理之一。
这是《引爆点》里的一个案例，不如思考一下，我们在做产品设计时，是否有过这样的“小设计”：
《引爆点》– 附着力因素法则–金盒子
旺德曼取胜的关键在于他所谓的“猎宝法”。
在杂志上投放的每一则广告里，他都在优惠购物单的一角画一个金色的小盒子，然后，他在一系列电视广告词里告诉大家“金盒子的秘诀”——观众被告知，如果他们能在自己购买的杂志里，找到金盒子，就可以获得任意一张唱片。
旺德曼总结说，那个金盒子就是触发器，他给了电视观众一个理由去寻找刊登在杂志上的广告，他也把公司的电视广告和杂志广告连接了起来。
旺德曼写道：这个金盒子使得读者（观众）变成了互动广告体系中的一部分，观众已不仅仅充当观众的角色了，他们也成了参与者，就好像是在做一个游戏。
结果1：
在金盒子出现之前，公司在杂志上刊登的长期广告中，没有一则带来实际效益，在金盒子出现之后，每份杂志广告都开始带来效益。
结果2：
旺德曼与麦肯公司共同竞争哥伦比亚唱片邮购公司的广告业务：他们将全国26个传媒市场分成了两份，每边拥有13个市场，用来投放各自的广告，最终以广告带来的回应率判定业务的归属。
即：相同的需求，相同的资源，不同的设计方案。
旺德曼最终以回应率增幅80%赢得了哥伦比亚的所有广告业务，麦肯仅增加了19.5%。
文末撒花
希望大家都能设计出自己的“金盒子”。
我将会在下篇文章分享一个自检的方法论，这个方法也是我在团队中推行的方法。
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