作者：孙志超，蓝图创投投资董事，前小米投资总监

微信公众号：孙志超说（ID：sunzhichaoshuo）

全文共 12030 字 17 图，阅读需要 24 分钟

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怎样的“商业决策逻辑链”，会让投资人觉得靠谱并愿意投钱让你去烧？

一个让投资人心痒难耐的故事除了充满想象的空间外还必然要贯穿下列逻辑链：

① 你的创业项目有没有机会？

② 机会有多大？如何判定目标市场份额？

③ 如何通过严谨的盈利推算让投资人更有信心？

④ 为什么由我们来做这门生意更有机会？

⑤ 我们将以何种品牌战略定位打响战役？

⑥ 围绕战略体系推演出我们的融资需求与财报预估

（声明：为不透露真实商业机密，本文辅助说明用的案例及数据内容，部分来源网上公开资料，部分为虚构。）

什么才是成功的融资路演？

你认为该具备怎样的条件，才称得上是一次成功的融资路演？

或许你的答案是：PPT设计的精美好看、口语表达流畅……以上都是加分项，但绝不是你的核心优势。

我们做融资路演时，真正应追求的核心优势是：令人折服的逻辑力、强大的情绪感染力、深植人心的印象烙印。

今天就针对创业的商业计划书（BP，Business Plan）中的“商业逻辑力”和大家做一次深入探讨。

过去一年中，许多朋友都提到投资人的钱越来越难拿了，依靠一份漂亮的PPT和精心准备的故事就能拿到大笔风投融资的时代已经过去了。

现在投资人更看重BP内涵的“商业决策逻辑链”，然而现在普遍的现象是：大家PPT做的越来越美了，但是BP中的商业逻辑却还停留在上个阶段，着实令人惋惜。

本文旨在为有心创业的你提供一份超强的提案逻辑模型，因此涵盖了大量的商业知识，请好好享用这份大餐。

一、创业项目是否有机会

蓝海市场是与红海市场相对应的。

虽然对自己的创业项目前景看好是非常重要的，但是投资人看的是理由的可信度。

我见过大部分创业者提出的理由都存在着以下3种误区：

1. 主观盲断型

案例1：

三线城市A的共享WIFI项目做得热火朝天，许多通勤族都下载APP在地铁公交车上蹭WIFI，我们完全可以复制到一线大城市B来做，只要累积了庞大的用户流量就可以售卖广告进行商业变现，且B城市的消费水平高广告效果一定比A好。

事实上：

1.大城市B的基础设施建设完善，免费WIFI早已覆盖各大交通系统。

2.城市A的共享WIFI项目承接的都是草根品牌的低价快消品的清仓广告，而城市B的广告业务则是完全不同类型，试想会为了蹭WIFI而去专门下载APP的用户能有多高的商业价值？这类用户并不受到城市B的广告主青睐。

案例2：

某空气净化器公司认为市面上的空净器都是除PM2.5的，而除甲醛的空净器还完全没有人做，但是除甲醛又是一个消费者的真实需求，所以只要推出一款专门除甲醛的空气净化器就能瞬间引爆市场。

事实上：

这是由奥美分享的知名案例，经奥美综合调研后发现在消费者最在意的空净器功能TOP20中除甲醛是倒数第三，远远称不上是刚性需求；而且消费者的除甲醛的时候往往使用的是绿萝、菠萝和咖啡渣，便宜又好用，为何还要花数千元来购买净化器呢？

2. 只看单一有利数据

许多创业者为了让投资人相信自己的项目市场是逐年递增的，就拿了一份数据报告称“A行业的产值年均增长20%，市场增速快，预估到2020年总产值会来到500亿，此时不入场更待何时啊！”

这里最大的问题就在于：只看行业总体的市场产值及增长态势，却忽略了产值变化的同比环比趋势、竞争格局的变化、消费者消费习性的变化等综合因素。

3. 乱用消费者调查

许多人非常喜欢用所谓的“市场调研报告”及“用户深度访谈记录”来说服投资人“嘿！为了证明我所言不假特地做了市场调查，这些都是消费者的真实反馈哦~看到这些你还有什么好犹豫的呢？”

我必须郑重声明！通过网络和线下找人填问卷的方式所产出的的调研报告和访谈记录在投资人眼中基本上就是个nothing。

理由如下：

• 没有到达一定量级的取样基数，得出的调研缺乏说服力。

• 你调研的对象都能确保是目标消费人群吗？很难。

• 你能确保调研对象说的都是真话吗？更难。

市场调研其实是一项非常有技术门坎的工作，若非专业机构而是自己做的市场调研尽量别在严谨的融资场合拿出来，搞不好有适得其反的效果（拍拍肩膀）。

二、如何看市场机会？

那么，怎样的逻辑才能强而有力的证明市场机会呢？

① 先看市场增速情况，若整体市场增速快，剖析原因增强长远信心：

如果你选择创业的项目正好是新兴行业，且正好处于蓬勃发展期，那么恭喜你！投资人会比你更清楚高歌猛进的市场情况。

这时投资人需要知道的是：为何该市场增速会如此之快？背后的原因是什么？究竟是昙花一现还是一个值得投资的长远事业？

何为昙花一现？

A. 昙花一现的市场快速增长常常是由于热点事件导致：如前几年谣传吃碘盐可以预防核辐射，导致碘盐疯抢。

B. 风口炒作：2016年号称直播元年，那一年诞生了成百上千直播平台，最后基本上只剩下几个龙头还屹立不摇，其它都死绝了。

C. 该产品被当做临时性的消费替代品：比如19世纪中期法国，由于战争动乱和生产衰退，很多奶牛因为缺少草料营养不良，于是黄油一度很奇缺，当时皇帝拿破仑三世招人成功研制出人造黄油作为黄油的替代品，一度占据市场的主导地位，但是当经济好转时人造黄油就被人们打入冷宫了。

昙花一现的新兴产业背后往往都离不开以上三个原因，而值得投资的长远事业往往都以社会交流、教育普及、消费升级、消费结构和习性改变等不可逆的社会推动力为后援，可参考下个案例。

② 若整体市场增速慢，则对比分析局部市场的增速情况：

比如：全球咖啡市场的增速仅为2%，但中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，因此可以得出中国成为最具潜力的咖啡市场的结论。

同样还需要附上原因分析：如咖啡文化普及和城市化加速是中国咖啡市场最大成长动力，这就是上文所提到的以不可逆的社会推动力为后援，所以是一项值得投资的长远事业。

③ 市场增速不快，从消费结构看是否存在消费升级潜力：

假设全国的鼠标市场，蓝牙鼠标占比95%，有线鼠标占比5%，但城市A的蓝牙鼠标占比却不到30%——消费结构不合理，城市A的鼠标市场中蓝牙鼠标增速会远远大于整体市场增速。

④市场增速不快，消费结构无明显变化，但消费要求在改变：

中国互联网圈有句广为流传的金句——

这句话的背后代表着互联网时代下蕴藏着的消费升级逻辑，因为社会上的主力消费人群在变化，人们的消费要求和习惯也在改变。

比如鲜花市场或许是一个相对成熟的传统行业，但却有家互联网企业在这样一个传统行业里横空出世，一鸣惊人。

许多白领通过“花点时间”网上订购花束，每周一次送不同的鲜花来为自己的办公室或家增添不同的生活小确幸，尤其在职场上还是一种生活质量的象征，一经推出就受到一二线大城市白领的追捧。

这背后代表的是消费要求的变化（送礼求爱→生活的小确幸/品位的象征）和消费习性的改变（花店选购→APP一键购买套餐，每周送上不同主题鲜花）

“花点时间”不是特例，在中国各个传统行业里都出现着以互联网重塑传统行业商业模式的成功案例，因此倘若你依前3步对市场机会进行分析（整体增速剖析→局部增速对比→消费结构合理性），都无法找到站得住脚的论据观点，那就好好评估一下在这个传统行业用互联网的方式是否能更有效率的满足用户需求？如答案仍为“否”，那建议你换个项目。

【注意】以上4步分析逻辑不仅是递进关系，若你的项目能同时在4个逻辑中挖掘市场机会，那么恭喜你，发达了不要忘记我。

三、机会有多大？

在上一步我们以清晰逻辑阐述了整块市场机会之后，在这一步我们要告诉投资人，我们预计从这么庞大的市场机会中抢下多大块的蛋糕——毕竟不可能整体市场规模500亿，我们就真的能垄断500亿的市场对吧？

在讲如何判定我们想吃的蛋糕大小之前这里有两个商业知识要和大家分享：“品牌类型的判断”和“二元法则”，熟知这两个商业知识有利于判断企业的目标市场份额：

1. 品牌类型的判断

领导者品牌：

在行业里面，一直压在其他公司上面的品牌。他们不但在市场上占有最大的份额，也在价格、新产品开发、销售战略等方面，都起着排头兵的作用；

挑战者品牌和追随者品牌：

挑战者品牌也叫市场挑战者，指在行业中占据领先地位，有能力对领导者品牌或其他对手进行攻击，并希望夺取领导者地位的品牌；市场追随者，指那些在产品、技术、价格、渠道、推广等大多数战略上，模仿或跟随领导者的公司；

市场补缺者：

指选择某一特定的、比较小的区隔市场，作为目标，并以此作为经营战略的企业，很多行业的中小企业，致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营，来获取收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，所以市场补缺者，也被称之为市场利基者。

2. “特劳特”的二元法则

定位之父“特劳特”的二元法则，指的是一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。

如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略；企业提供的产品或服务，没有差异化优势，不能触动到一群特定的目标用户，就很难在这个时代生存下去，因为选择太多了。

在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。

在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。

学习以上两个知识后，如何帮助我们判断目标市场份额？

● 市场上未出现领导者品牌，企业以领导者品牌为目标：则可保守评估目标市场份额为整体份额的50%；

● 市场上只有老大，没有老二：据历史不完全统计表明，第二品牌（挑战者或追随者品牌）的市场份额往往是领导者品牌的一半，市场价值约为四分之一。 

● 市场有老大和老二，我们做老三：第三品牌的市场份额往往是领导者的四分之一； 

● 大蛋糕被龙头瓜分，我们要做细分市场的补缺者：则以细分市场份额为基数重复前三步的计算方式。

四、更严谨的盈利模型

创业是件有风险的事，在毫无盈利模式的前提下，为什么会有投资人愿意把钱给创业者去烧？

前面我们讲完市场机会的诱人故事后，一切都要回归理性，用严谨的盈利推算来增加投资人信心。

这里首先要和大家介绍创业者一定要懂的三个数据指针：CAC、LTV、PBP：

• CAC：是Customer Acquisition Cost 的缩写，意思是“用户获取成本”。

• LTV：是 Life Time Value 的缩写，意思是“用户的终身价值”。

• PBP：是 Payback Period 的缩写，意思是“回收期”。

MetaApp联合创始人周喆吾曾经说：

那么CAC、LTV和PBP到底该怎么应用呢？

（下文中三个数据指针的解释引用自《42章经》中相关内容，并略作修改）

假设一家创业公司为了获取客户而提供免费上门洗车的服务，而每次洗车的成本（算上人工和交通成本等）是30元（纯猜测），那么这家公司的CAC即用户获取成本就是30元。

而这家公司的创始人很可能跟投资人讲的故事是：

这里的每个用户未来能够贡献的300元毛利，就是LTV，即“用户的终身价值”。

当然，这只是一个超级简化的版本；实际上创始人还要回答很多投资人会考虑的问题——比如复购率、流失率、用户获取渠道等等。

但归根结底投资人看的就是：一家公司花出去的钱，能不能带来更大的回报。哪怕这个回报相对来讲是长期的，也就是说，到底这家公司的LTV是否能够大于CAC。

故事讲完了，我们再一起具体看下CAC、LTV和PBP的科学的计算方式。

1. CAC的计算方式

CAC的计算方式相对来说简单很多，但其实也有几个要注意的地方：

（1）当你花费了1000元在两个广告渠道上（各500元），一个渠道带来0个客户，一个渠道带来5个客户，那么有的人会用500元除以5个客户数，得出自己的用户获取成本是100元，而忽略了另外无效的部分。

但其实应该是用1000元的总花费除以5个客户数，得出每个用户的获取成本为200元。这个金额才是你为了带来每个用户所花费的最真实的成本，也是之后预算的基础。

（2）若你某一段时间的用户增长为100人，共花费了1000元的广告费用，那么你的用户获取成本也许不是10元——因为这100人里也许有自然增长的成分，并不都是通过1000元的广告费用而来。

所以总的来说，CAC应该是总的市场费用（甚至应该包括销售、市场人员的工资等）除以总的对应花费带来的所有新用户数，而且这里的CAC是一个平均值，如果你使用了不同的渠道，那么每个渠道都会有一个自己的CAC。

可以看到，哪怕只是简单的CAC也有非常多的学问和维度，现在很多投资人只会问你用户获取成本是多少，连他们都不会把各种渠道和各种情况分析的那么透彻，于是这里就可能存在DD（尽职调查）不到位的问题。

当然，最可怕的还是创始人自己概念不清，而采取了错误的发展策略。

相对应的，若是创始人有非常清晰的CAC概念，那么在传统视角中看起来简直是自杀行为的各类免费送、烧补贴行为似乎就有了合理化的解释。

如瑞幸咖啡一上市就大手笔宣布要送500万杯咖啡免费请消费者喝，这一行为在传统商家眼中简直是匪夷所思，然而在快刀何《Luckin咖啡战略模拟推演及定位解析》一文中就以CAC为出发点，给了我们最合理的解释：

2. LTV的计算方式

在计算LTV时同样有几点需要注意：

（1）很多人用“收入”来计算LTV是错误的，LTV应该用毛利来计算，因为你要衡量的是你花出去的钱到底能不能赚回来，所以要用真正赚到手的钱来计算。

（2）计算LTV要考虑到用户的流失率，即必然不是所有用户都会一直使用一家公司提供的某种服务。（如果公司在一月份获得的100家客户，在二月份仅剩下90家，则月流失率（Churn Rate）为10%，相对应的留存率为90%）。

所以LTV的相对准确的计算公式是：

单个客户平均月购买频次*每次的客单价*毛利率）*（1/月流失率

其中的 1/月流失率是得出平均每个客户在该平台能够留存的总时长是多少月。

市场普遍认为： LTV>CAC的时候公司是有可能性的，LTV<CAC的时候模式是无意义的；而LTV/CAC=3的时候是公司最能健康发展的（小于3说明转化效率低，大于3说明在市场拓展上还太保守）。

3. PBP的计算方式

最后，PBP的意思是花出去的用户获取成本可以在多长时间内回本。如果忽略PBP（回收期），哪怕LTV>CAC公司也可能会出问题。

一般市场上认为：PBP在一年以内为佳，因为LTV的计算是可以长达5-10年的，但现金流和融资压力却是逐年累积的；PBP越短，越有利于公司的现金流和再投入，也能减轻公司的融资压力等。

之前市场上很多玩家就是只关注LTV和CAC，却忽略了PBP，所以在市场变动期就会处于比较尴尬的境地。

在市场好的时候，投资人更关注潜在的LTV，在市场不好的时候，则会希望PBP越短越好。

作为创业者，可以在不同的时期有不同的侧重点，但请务必确认这个侧重点是在你摸清所有可能性和后果的前提下做出的。

每个创业者都需要有一套最基本的创业理论，并在运营公司的时候与融资的时候用其武装自己。

五、为什么我做更有机会

前4步的逻辑链倘若分析正确应用得当，想必已经让投资人默默在内心盘算准备往这门生意里投注多少资金了。

很多人以为到这一步离成功拿到融资已经八九不离十了，但却往往疏忽了最致命的一点——“投资人相信这门生意有很大的商机，但为什么要选择和你们合作？”。

别忘了除了你们，投资人还有两个选择：

1. 投资人自己做：许多投资人本身有自营或合作的创业团队，完全可以复制你的IDEA直接给关系团队做，别说什么业内道德，更别用巨大的利益考验人性，人家可以做到滴水不漏你查都查不到，甚至做的更好更棒，你又能上哪喊冤去呢？

单看抖音和Muse，两家产品长得一模一样，虽然抖音是抄袭Muse的，但是看下图数据就知道抖音完胜，而Muse也被抖音的母公司字节跳动（今日头条）收购。

2. 同样的市场机会，多个团队在抢投资：即使你找到真正值得信任的投资人，但是人家的选择不是只有你，多个团队抢一份项目的投资这个情况非常常见，尤其是你的项目处于风口浪尖上时，如：直播、短视频、区块链等。

这个问题本质上考察的是机会和能力的匹配度，即你凭什么认为你的团队能比别人更有机会把握市场？

这时需要你先一一梳理把握市场机会所需要的核心能力，再将团队的核心优势进行匹配，这些核心优势可能是供应链优势、可能是技术优势、渠道资源优势、营销人才优势或是资本优势……

尽管每个项目匹配出的优势能力不同，但目的都是一致的：

让投资人深信你是最有机会做成这个项目的！

六、品牌战略定位

定位之父“杰克·特劳特”一语道出了品牌定位的重要性，尤其在当今时代下消费者选择商品时越来越“傲慢”、市场广告信息超量的外部大环境下，要给消费者留下深刻的第一印象越来越难，也越来越多人意识到品牌的重要性。

但可惜的是：许多人创业者对“什么是定位？”并没有明确的概念，常陷入以下几个误区：

1. 误以为品牌定位=Slogan

就如《流量池》作者杨飞所言，好的Slogan可以传递定位与产生传播，但并不是创业者想一句Slogan就能代表你的品牌定位了，这是两码事。

然而即使是一句普通的Slogan就连专业的营销团队都会失足更别提许多普通创业者了，砸下10亿人民币直接对星巴克宣战的瑞幸咖啡的Slogan“中国人的高质量商业咖啡”也饱受争议。

知名营销人快刀何就曾提出这样的疑问：

• 中国人的高质量商业咖啡，是否符合心智逻辑和竞争逻辑？

• “中国人”在咖啡品类里，是否拥有心智资源？

• 咖啡是中国人的更好？还是瑞幸咖啡更适合中国人体质？

• 高质量咖啡呢？

• 其他咖啡低质量？

• 商业咖啡？

• 什么是商业咖啡？顾客心智中有商业咖啡这个词语吗？

商业咖啡与其说是顾客语言，不如说和白色家电一样，是专业语言。

综上所述，中国人的高质量商业咖啡，在顾客心智中缺乏认知资源，无法成为定位。

什么样的Slogan能称得上是传递定位的呢？

我认为有4个评判标准：

（1）占领心智资源

（2）提供购买理由

（3）引导联想     

（4）分流对手客户

举几个例子：

• “怕上火就喝王老吉”—占领心智，提供购买理由

• “更适合中国宝宝体质飞鹤奶粉”— 提供购买理由，分流外国奶粉客户

• “瓜子二手车直卖网没有中间商赚差价”—占领心智，提供购买理由，分流传统二手车商的客户

• “我是江小白生活很简单”— 身份认同心智，引导客户自我联想

2. 误以为产品差异化即定位

许多经典的营销理论告诉我们：一个企业要立足于不败之地，必须要有自己独特的差异化定位；但若是你的差异化优势无法建立起“优势壁垒”，那就是无效差异化的。

举个例子，许多人眼中的差异化定位是这样的：

案例1-视觉差异：

现在市面上的比萨饼皮都在造型上玩花样，我要和别人不一样在颜色上造成差异化优势，做出黑色饼皮（竹炭）/绿色饼皮（抹茶）/粉红色饼皮（粉椰）的比萨，产品的差异化能造就品牌的差异化并产生网络传播效应；

案例2-形态差异：

市面上的洗衣产品要么是粉状、要么是液态，其实对于每次洗衣的用量及携带运输非常不方便，因此我司要在产品形态上做到差异化，研制出第一款固装的洗衣产品——洗衣块，绝对能在市场上造成一波风潮；

其它常见差异类型：

采用了新型的原料、用了什么新的技术等等；

毫无疑问，这些是差异化但绝称不上是品牌的差异化定位，一是因为这些差异化都非常容易被对手复制，没有护城河的作用；二是因为不符合品牌定位的核心原则——占领消费者独一无二的心智资源，这就需要回答一个问题：

2.1 到底什么叫品牌定位？

品牌定位是一门高深的学问，绝不是一两篇文章可以写完的，本文从3个方面对品牌定位做简要的概述：

2.1.1 品牌定位的原则

“定位的工作：在目标消费者人群的心智中，针对竞争对手的特点找到一个最具竞争优势的位置，从而帮助品牌在消费者选择的过程中胜出。”这里有三个重点：

（1）进入目标消费者的心智

有两个重点：一是目标消费者，二是心智

● 目标消费者：

一些企业在对外传播的时候，是站在自己的角度上说话的，他们推荐的产品或服务，是他们认为大家需要，但大家真的需要吗？

这里就有一个巨大的认知鸿沟：站在企业的角度，这的确是一大亮点；但消费者不买单，这个亮点就无法落地。

● 心智：

一个产品只是提供功能价值是远远不够的，还需要进入大家的心智，让大家记住你。

比如百度是搜索的代名词、淘宝-购物、摩拜-共享单车。

而且越来越有意思的是：很多的互联网品牌投资人衡量这类企业的绩效已经不是财务上的盈利与否，而是有没有占据某个领域的目标用户的心智资源。

这也解释了为什么很多企业一直烧钱，也能不断获得大笔的投资，而且发展的还挺好。

比如：在行、摩拜，他们在一个垂直的品类里面牢牢占据了用户的心智资源。

（2）找到差异化的竞争点

为什么要找到差异化的竞争点呢？因为对于企业来说，所谓的赢，是把目标消费者从对手手中抢过来；所以我们要知道，跟对手不一样的优势在哪里？

而且很多时候我们会陷入一个误区，认为一家独大的领导者品牌或是某个领域的唯一品牌，不就等于没有对手吗？

不对，他们只是没有同行竞品，不是没有竞争对手。

比如纸尿布这个创新产品刚面试时是没有同行竞品的，但他们的竞争对手是存在的：那就是布尿布和传统妈妈们认为使用一次性纸尿布是懒惰的代名词的心理认知，这些都是纸尿布刚上市时的竞争对手。

（3）利于业务聚焦

这点我们放在第三部分品牌定位在提案时的应用价值时再展开延伸。

2.1.2 常见的品牌定位方法

品牌定位的方法（类型）很多样，如自我卖点定位法、隐性痛点放大法、品类升级法、对立竞争法、切换心理账户法等等，我就不在本文中展开了，而是想和各位介绍一个来自奥美的经典品牌定位三角形模型。

这三个问题分别是：品牌的自我描述、目标消费者和购买理由，在研究的时候不分先后顺序，任选一个作为起点都是可以的。

比如王泽蕴分享的IKEA（宜家）品牌案例，这三个问题的答案分别是：

• IKEA的自我描述：生活解决方案提供商

• IKEA的目标消费者：追求美好家居生活的普罗大众

• 对方的购买理由：生活设计美观又负担得起的家具、家居饰品和idea

这三个答案连起来，IKEA的品牌定位句式就是：

因此我们可以得出这样一个品牌定位的句式：

我是（谁谁谁）______________，为了（什么样的人）______________，提供（什么样的好处）_____________。

这里要再和大家引入一个50年代初由Rosser Reeves提出的USP理论，该理论要求，企业定位中要向消费者给出的购买理由，需要是一个独特的销售主张，包含三要素：

第一，必须包含特定的商品效用，给予消费者一个明确的利益承诺。

第二，必须是唯一、独特的，是其他同类竞争产品不具有或没有宣传过的。

第三，必须有利于促进销售，能吸引来大量用户。

以上方法论，希望在你提案前能帮助你确立自身的品牌定位。

即使你认为投资人不懂营销，学习商业知识的本质目的不是比谁多懂一点，而是为自己的项目事业负责的一种态度。

2.1.3 品牌定位在提案时的应用价值

我常常见过非常可惜的一点是：许多创业者提出的品牌定位的概念其实还不错，也成功吸引到在场所有人的目光。可惜的是：最后该定位就真的只是出现在几页PPT上，后面就没了；让品牌定位流于形式甚至与后面的营运计划相脱离，非常可惜。

正确做法是：品牌定位出来后，简报里就要提出如何支撑该定位的运营配称体系，即定位不仅是概念，更应该对企业各部门工作开展有指导性作用。

简单举个例子：一间卖扫把的企业，品牌定义句式是：XXX是快速打扫解决方案提供商，为了迎接父母突然造访需要临时打扫房间的大学生，提供轻巧简易、价格低廉且容易快速取得的清扫用具（如扫把）。

从这品牌定位的一句话就可以有效指导各部门工作了。

产品部门：

既然是宿舍大学生迎接突然造访，那么比起家庭用扫把，这个扫把对经久耐用、质量等要求不高（相比之下，家庭主妇对耐久性要求高），但是却要求价格低廉、体积小（好放在寝室不占地方）、简单易用（大学生可不太会复杂操作），那么搞个塑料的套装是最好的！”

渠道部门：

既然是迎接突然造访，那么就要求购买便捷性强，所以大型商超、电商等通道就不铺了，着重铺到校园小卖店。

文案部门：

这部分大学生可能平时没有打扫房间的习惯，嫌麻烦，所以着重要求点应该是省力省事，所以应该突出‘一套就够了’的概念，告诉大学生，房间迅速整洁，不用到处采购，我们一个套装就够了。

同样，市场部门、公关部门、客服部门甚至人力部门，都有了工作的指导方针。

有了清晰的品牌定位及后面具体的配称体系，这才是投资人要的完整商业提案框架！

当然了，具体的融资需求、财务评估和资金用途每个企业项目不一样，我就不多赘述了。

七、总结回顾

1. 你的创业项目有没有机会？

（1）先看市场增速情况，若整体市场增速快，剖析原因增强长远信心；

（2）若整体市场增速慢，则对比分析局部市场的增速情况；

（3）市场增速不快，从消费结构看是否存在消费升级潜力；

（4）市场增速不快，消费结构无明显变化，但消费要求在改变

2. 机会有多大？如何判定目标市场份额？

市场上未出现领导者品牌，企业以领导者品牌为目标：则可保守评估目标市场份额为整体份额的50%；

市场上只有老大，没有老二：据历史不完全统计表明，第二品牌（挑战者或追随者品牌）的市场份额往往是领导者品牌的一半，市场价值约为四分之一；

市场有老大和老二，我们做老三：第三品牌的市场份额往往是领导者的四分之一；

大蛋糕被龙头瓜分，我们要做细分市场的补缺者：则以细分市场份额为基数重复前三步的计算方式。

3. 如何通过严谨的盈利推算让投资人更有信心？

LTV>CAC：公司是有可能性的；

LTV<CAC：公司的模式是无意义的；

LTV/CAC=3：公司是最能健康发展的；

PBP在1年以内为佳，当然越短越好

4. 为什么由我们来做这门生意更有机会？

考察机会与能力的匹配度，先一一梳理把握市场机会所需要的核心能力，再将团队的核心优势进行匹配。

这些核心优势可能是供应链优势、可能是技术优势、渠道资源优势、营销人才优势或是资本优势...

5. 我们将以何种品牌战略定位打响战役？

品牌定位三角形模型：

我是（谁谁谁）______________，为了（什么样的人）______________，提供（什么样的好处）_____________。

USP理论：提出一个独特的销售主张（三要素）

配称营运体系：围绕品牌定位制定企业配称的营运体系，指导工作开展

6. 围绕战略体系推演出我们的融资需求与财报预估

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本文部分内容参考来源：

1.《做市场的人，不一定知道什么才是市场》—— 李叫兽

2.《流量池思维》—— 杨飞

3.《品牌定位与精准营销》—— 王泽蕴

4.《用户增长怎么做 - 我在Uber和摩拜的实战经验》—— 周喆吾

5.《早知道这些我的公司就不会死系列》—— 42章经

6.《全网谈瑞幸咖啡最深度的一篇—Luckin咖啡战略模拟推演及定位解析》——快刀何

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