David Thodey在担任澳讯（Telstra）CEO 期间将公司经营得风生水起，如今光荣卸任。他使澳讯的市值翻倍，达到800亿澳元，股价亦翻了不止一番，收入、利润均有增长，表现实属可圈可点。更重要的是，他带领公司实施了真正的转型-使澳讯从一家技术公司转变为一家以客户为焦点，以服务为导向的企业。任何在经历转型的企业中工作的人都会明白这是一个特别艰难的过程-其需要非凡的领导力，不是所有人都能成功的。
如今让我们来听听他对自己任职澳讯期间，长期以来作出的转型努力与后续行动所作的总结。
那么，我们不禁要问自己，转型领导人将如何成功？对您的企业来说成本并没有增加，但您是否真正了解是什么让企业有所改变？有70%的企业并未成功实现转型，您的企业是否属于这类？
我们普华永道近期就排名前四分之一与排名后四分之一的转型领导人之间的差异原因进行了研究，并提供了若干富有价值的观点。我们访问了澳大利亚境内50多名推行大规模改革的公有及私营企业领导人。
我们访问的领导人之一表示：要领导企业转型，其作用类似于“打了激素”-其中所涉及的复杂程度、实施的速度与面临的压力均大幅增加！你感觉就像端着一杯徘徊在“满溢”边缘的水，再加一滴就会失控。
我们得出了决定表现优劣的三大主要思维模式与两大主要技巧。结论表明，领导人必须具备：
勇气:那些不畏风险，坚持信念，去推行其他人可能并不认同的理念的人。我们发现，很多领导人并不认为自己很有勇气–这更多的是为企业做“正确”的事。
诚信:这可通过不同的方式建立，但若毫无诚信，则你根本无法对企业中的其他人造成影响，从而推动他们作出转型所需要的改变。以往推行过类似的变革会有所助益，但在变革中作出榜样更为重要。
积极性: 我们发现，那些能预见到问题并及时采取行动加以解决的领导人比那些等待问题发生再匆忙应对的要成功得多。这道理听起来非常浅显，但当你身在其中时，很容易就会陷入等待，直到风险真的变成了问题。
同时我们也得出，领导必须着手：
优先排序: 领导人需要将企业项目及活动与转型目标相统一。我们发现，那些能够终止与目标不一致活动的领导人正是最后结果存在差异的原因之一，领导人必须对那些不符合转型目标的非关键项目或烧钱活动喊停。
为变革创造便利条件: 为企业创造转型条件。这不仅仅是设定改革目标及制定稳健的实施计划–而是必须让主要利益相关方与领导班子统一意见，了解如何调动人们的参与积极性，何时该出手“推一把”，何时需“往回拉”。
您的企业是否聚焦于那些使转型领导人“分出高下”的关键点？您的企业是否具备招揽合格的未来转型领导人的条件？
考虑下述主要步骤：
审视您对领导人主要能力及行动的定义-这些能否满足领导转型的需求–“目标”与“举措”。
理解当前领导人的欠缺之处- 您需要提醒他们注意哪些将造成重大差异的问题，并给予支持。
将您未来的转型领导人与上述五项要点逐一比对，落实发展计划，确保满足您所需的发展条件。
最后让我们以David Thodey的话作为结语：
世界正处于飞速变化中，领导力也必须随之变化。还是那句老话，我们不能顺理成章的认为过去的做法一定适用于未来。那也正是让领导转型变得充满挑战，同时也是回报丰厚的原因。
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