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不管你身处大公司大环境，还是小公司创业团队，相信你一定见过各种项目的问题，也见过很多失败的案例。
所谓成功的项目，一定是在有限的条件下，达成预期的目的。
想要管理好一个项目，必须尊重基本的客观事实，对项目想要完成的功能范围、所需要消耗的资源和时间成本，必须有一个清醒的认识；一颗对产品、对技术、对用户的敬畏之心，是一个项目可能成功的基础。
一、敬畏之心
对任何项目项目而言：
时间紧迫，活儿就只能凑合了；
资源有限，人手不足，就往后拖吧；
东西做不完，就只能赶紧砍内容，别弄那么多。
范围、时间、成本、质量，环环相扣，任何一个环节都带来极大的挑战，都可能引发极大损失。
老板们都想项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。
但能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少，我基本没有见过。
反倒是，我见过最让人感到震惊的状况。
一种是多产品多项目的并行开发，最后发现没有一个产品可用。还有一种就是引发极大的质量问题，造成重大的损失。
而事实上，这都是可以预计和预防的。
有的时候，真是人心不足蛇吞象，想法足够大胆，但投入捉襟见肘。
要知道：任何罔顾基本规律的做法，必然遭受现实的打击，造成不可估量的损失。
作为PM（项目/产品经理），一定要把这个金三角的关系牢记于心。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
为了节约项目成本（资源），就需要减少项目范围或延长项目时间；
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
甚至，对质量的追求，都是一个度量的平衡。
不管你用什么管理的方法方式，都不能绕过这一基本原则。
因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则：预留一定的弹性空间。
产品经理应该用一种“悲观”的视角看待项目，用乐观的途径去解决问题。
但事实上，产品经理们最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好客户或者上司而过于乐观，或者依据简单的经验数据来做出决定。
鱼与熊掌之间，是一道三角难题。
项目计划是一个多次反复的过程，也是一个不断修正的过程，一定要时刻保持基本的敬畏之心，重复考虑各种因素的相互协调。
想要在三角之间找到一个平衡点，一定要弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。
最忌讳的就是盲目的追求“快”，最可怕的是过于乐观承诺“好”。
所以，对于产品（项目）经理而言：
第一条规则是：让你的老板认可和接受金三角法则；
第二条原则是：你始终在受限的环境下管理你的产品（项目）。
二、产品&项目的异同
“项目”这个概念，其实时刻都在我们身边发生，火箭上天是一个项目，家庭装修也是一个项目，他们共同的特性就是都有完全不同的开始、结束时间，也都产生完全不同的结果。
有的项目很长影响很大，甚至流芳百世，比如修建三峡。
有的项目仅仅是你的私事，比如追求心中的女（男）神。
1. 产品 vs 项目，两个世界的追求
随着“互联网思维”的遍地开花，我们看到一种现象，项目经理这一角色似乎越来越被削弱，产品经理大有取而代之的趋势，甚至很多互联网公司都没有专职项目经理。
这是错觉还是必然，两者之间是否必然会被过渡？
但两者其实是完全不应该有混淆和争议。
产品，是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西（百科定义）
项目，是为创造独特的产品、服务或成果，而进行的临时性工作（PMP定义）
这个定义已经很清晰的界定了一个产品是由N个项目组成的，产品输出实际的东西，而项目对应产生产品的过程。
也就是：产品经理对结果负责，项目经理对过程负责。
对一个企业来说：
产品经理强调的是：做一个什么东西，通过什么方式可以卖给谁，赚到多少钱。
项目经理考虑的是：需要多少时间，投入多少资源把东西做出来。
比如对面有一个山头。
产品经理想的是：把旗帜插到对面山头上去。插一面大旗还是小旗，是一面绿旗还是红旗？是不是要用混凝土加固下，啥时候再发起下一个项目。
项目经理想的是：怎么去那个山头，谁抗旗，抗多久，扛不动怎么办？至于旗帜插上去下一步怎么办，会不会倒，项目经理并不关心。
2.1.1 关注点不同
产品经理的侧重点向外，关注用户和市场
市场机会和竞争格局
用户需求和用户沟通
解决的是做什么，卖给谁，赚谁的钱的问题。
项目经理的侧重点朝内，关注资源和进度
资源调配
资源效率
项目进度
解决的是如何用有限的资源在限定的时间内，按照质量要求把东西做出来。
2.1.2 交付物不同
产品经理交付的是产品成果，最终交付给用户的产品，关注产品的成本、质量和体验，以及产品通过运营后转化的企业收益。
项目经理交付的是管理成果，最终交付管理层的工作报告， 关注团队的士气、效能、成本，以及企业整体的生产效率的提升。
2. 祸起萧墙，根源到底在哪
理论上来说，项目经理和产品经理是不应该存在争议的，但事与愿违。
为什么会出现“我到底是「产品经理」还是「项目经理」”的困惑呢？
首先，产品经理是抢着项目经理的饭碗而复兴的。
尽管产品经理很早就诞生了（来源于宝洁，故事可百度），但在IT领域并没有受到重视，在那个年代，对于看不见摸不着的软件，用户是没有概念的，只能是企业自己决定自己要做什么，以自己的技术推动用户往前走。
在2010年前后，技术的普及也带来了用户的觉醒，传统强调时间、进度的软件工程的思维越来越具有局限性，“宝洁的故事”事实上在重演，产品经理再次“横空出世”，一直到后面的“人人都是产品经理”，是一种彻底的思维转向。
也就是：产品经理试图分解和分担过去项目经理的职责和工作，把传统软件工程的项目概念，重新回归到产品本身来，从强调企业内的项目交付，转为面向用户的成果交付。
了解目前的“甲乙方项目”就能够感受得到，交付给甲方的成果，其中之一就是庞大的过程资产，甚至试图在尽可能的还原过程，“我就是按照你的思路和要求一步步做出来，你就老老实实的签字画押”吧。
所以，“甲乙方项目”、“外包项目”极容易脱离用户需求，因为面向管理过程。
第二，产品经理和项目经理存在难以逾越的鸿沟
事实上，对用户而言，一个产品是怎么做出来的，他完全不关心。加了多少班，熬了多少夜他也不感兴趣，他只关心这个产品是不是他想要的，有没有价值则直接决定他是否愿意付费。
你说你这个软件可以约妹子，他就试试能不能约到妹子？你说你这个app买东西便宜，他就试试比别人便宜多少？除此之外“多说无益”。
对用户来说，当物质丰富，用户有可选余地；他一定选择他喜欢的，满意的产品。只要他不开心，他除了卸载，还是卸载。
而传统软件工程思维，是与此相背离。
作为项目经理，如果一个东西，能够按质按量按时的生产出来，是难以评判它的失败。完美的过程管理，更是能带来企业管理效率和人员能力的提升。
遗憾的是，这些对用户而言都是无效的。
产品经理来说，“鸡飞狗跳”都是次要的，用户开心比什么都重要，所以他首要解决的是用户、市场和竞争性的问题。而把内在的过程放在其次，“需求很简单，怎么做我不管”在一定程度上并没有错。
子非鱼，用户思维，和我们自己的思维是存在天然的鸿沟的。
站在地球上，我们始终看到的是太阳绕着我们转；而站在月球，站在太空呢？
这也是以用户为中心往往很难落地的一个原因——用户思维是一种反向思维，反人性。
产品和项目在这个维度上存在对立关系。
任何一个产品，越强悍越完美，越有可能让用户开心，但对企业来说就可能是灾难，项目过程必须采取折衷的办法。打造完美的产品，意味着投入更多的额外资源，形成事实上不必要的光环。
第三，产品经理和项目经理剪不断，理还乱
对一个将军来说，我只知道要拿不下这个山头，留多少血我不感兴趣。
但你并不能这么做。
软件开发过程中，就必须遵循基本的规则和规律，一个妈妈生一个宝宝要10个月，不能直接换算为10个妈妈生一个宝宝只要一个月。
当一个东西，决定要做的时候，就开始牵涉到复杂的资源、进度、质量和范围的问题，而这四个形成一个互相角力。
比如范围扩大，就势必引发进度和资源问题：
很多时候常能听到并行，同步的字眼，多想想10个妈妈生宝宝的故事。
项目的过程有其复杂的机制和逻辑，同一个项目，在不同的模式下，极可能消耗的资源，进度，质量都会完全不一样，项目的过程管理有科学的依据和成熟的体系。
比如工作任务的分解、关键路径的跟踪等等。
产品经理其实非常的依赖项目过程的管理，不管这个角色被定义为项目经理还是自身的兼顾，都会对产品的工作带来影响。
所以我们常常见到两种产品经理，一种是以市场、用户为天职的产品经理，看上去牛皮轰轰响，可东西没出来，还有一种是事无巨细过程很完美，但市场反馈差一点。
3. 相辅相成，方能互相成就
项目经理和产品经理的争议严格来说并没有意义。
个人的主张是，理应各司其事，特别是更加复杂的竞争环境下，想要真正的以用户为中心，势必进一步加强用户的沟通和研发，把更多的精力放在对市场的灵敏反馈上。
同时，产品的过程管理也极为重要，它反过来反作用于用户。
清晰的业务方向，准确的市场反馈，以及完善的项目过程管理，才是真正无望而不利的。
对企业来说，小团队可以产品经理兼任项目精力，在一定程度上需要分设不同的角色，应对更为激烈的市场竞争。
对产品经理和项目经理而言，彼此之间有清晰的定义，但从来都只有模糊的边界。
三、项目环境决定成败
作为一个产品经理，我们都曾心怀改变世界的梦想，期望一己之力为用户带来“无上”的价值。
现在的情况是，梦想谈完了，模式说清了，想要搞出一个什么东西也明白了，是要真正见到“产品”的时候了。
可是，你可能就那么几杆枪，怎么办？
磨刀不误砍柴工，在真正亲自下战场操刀之前，关于项目的几个核心概念一定要搞清楚。
你的身份现在应该切换到项目的角色。
不要再谈理想，也不要再说体验故事，先把东西做出来再说。
1. 项目生命周期
谈产品和项目的时候有一个清晰的定义——项目一定要有开始和结束的时间。
所以，任何一个项目一定都一个生命周期，或长或短。
任何一个项目，规模、复杂度都不同，但无论大小，都一定具备一个通用的生命周期结构：
启动项目；
组织和准备；
推进具体的工作；
结束项目。
也就是任何一个项目，都有一个通用的项目阶段：
启动——计划&执行&控制——收尾
任何一个项目，最轻松的开始阶段，反正啥都好说；最难受的是推进的过程，不是甩锅就是撕逼，打架都正常；最尴尬的是收尾，对方不签字的时候想要跪下去叫爷爷，收了钱老子就是天下第一。
这是一句玩笑话，但在“甲乙方”的项目过程中，司空见惯。
所以，项目开始的时候，丑话要说在前头，开弓没有回头箭，开始没讲清楚的事情，到了后面就讲不清楚。先做恶人，才可能有机会做好人。
不能实现的功能一定要拒绝，当前不能满足的需求一定要明确，能达成什么样的指标一定清晰。
这个叫项目目标，所有后续的功能只能围绕这个目标来执行，任何要推翻目标的项目行为，都不能被直接接手，必须启动相应的机制和流程。
无数的项目证明，这是基本的定律。
项目目标和范围是两位一体的事情，只打30层楼的地基，就绝对不能去盖50层的楼。
想要修改目标和范围，一定要“重启全新”的项目。
项目的坑往往就是在这个时候挖下来而不自知。
而后期接手的人，根本没有任何办法理清楚过去的纠葛矛盾，它会演变成一出N角恋——二手项目很容易烂尾。
失败在所难免。
也就是：项目在开始和执行以及收尾的过程中，一定会要投入不同的资源，并催生各种需要控制管理的风险。
越是早前不确定性最高，甚至随时都可以关闭，但损失可能小，越后后期越难控制，损失往往无法估量。
在项目的早期，一定要尽可能的预知风险，比如做硬件的，一定要明白，可能结构不行，材料不能准时到位，做软件的也一定要知道技术的瓶颈在哪里，而且，软硬件要及时同步。
遗憾的是，我们常能见到硬件设备已经出来，软件工程师还没有入场，然后就发现各种“货不对板”，彼此埋怨。
而硬件项目是不能像软件一样快速迭代甚至推倒重来。
3. 项目治理环境
项目早期的坑，最多是一个开胃菜，进入到项目之后，每个雷一旦引爆都可以逼停一个项目，这个环节最大的不可控因素就是人的因素——项目的环节因素。
没有人可以逃过环境的影响，也没有一种项目管理的方式可以超脱于外。
一个项目能否管好，不一定取决于你的努力，更多的是裁剪一个恰当的方式，符合这个环节的一种节制，和你所把控的那个节奏。
这是非常难的一件事，越是大的项目越难，在这种大项目里面，对事不对人是绝对错的，搞不定人一定搞不定这个项目。
环境因为包括组织的文化、结构、区域位置、行业标准、人事制度、授权机制，甚至法律法规等，任何一个项目都受其中的一些因素所影响。
在其中最具有直接影响力（杀伤力）的就是人，在项目里面叫做干系人。
有的人对项目有积极影响，有的是消极影响。
比如拆迁经常会钉子户，也有的时候，只要张三同意，李四就一定反对，诸如此类的情况比比皆是，所以搞清楚一个项目会涉及倒那些人以及什么利益关系，比啥都重要，否则谁都可以是项目经理了，都可以发号施令了。
老实说，这个图一定用都没有，所谓分析项目干系人，其实就是找出那些对项目施加影响的人，特别是那些负面影响的人，背后捅刀子的人，得了便宜还卖乖的人，那些不按常理出牌的人，作为项目经理你可以给一个大家都可见的关系图，但自己私下还要再准备一个。
所有的人和事，往往都是利益的事情。
搞清楚了关系，就要真正开始组织团队了，这个叫项目团队。
组成一个项目的人，都是各有所长（各怀鬼胎）的，作为项目经理就一定要分清楚职责职权，这里面又会涉及团队内部人的沟通，分享问题，以及各种奖励惩罚机制。
这个图是不是看着很官僚的样子。
官僚就对了，这种结构的设计，就是为了保证项目组内的有序可控，对外有统一的出口，对内有稳定的次序。
不要随便夸海口，更不要随便瞎承诺，只有项目经理才可以享有足够的权力，才能保证团队内部的健康，和项目的健康，否则就变成一锅粥。
每个人都有自己清晰的职责和权限，“按部就班才可保平安”。
3. 项目过程资产
说完了，人和事。下一步就是物了。
如果说项目的环境因素可以让一个项目万劫不复。一旦管不好过程资产，那就一定黄土加身了。
这个资产，指的是一个项目在它整个生命周期里面所有产生的，使用到的全文文件文档，包括来自任何人，任何组织所涉及到的知识，文件，记录的。
为什么常说项目里面那么坑，有一部分原因就是没有管理好这些“资产”，比如产品经理输出的原型，业务流程不清晰，还没有存档。
所以，写好一份文档的极为关键的，管理好这些文档是第二重要的是。
在过程资产里面还有一些特殊的内容需要特别投入精力：项目本身的文档。
项目计划书、里程碑节点、变更控制流程、财务控制程序、缺陷管理程序等等，任何一个环节都足够展开一个宏大的篇幅细说它的故事。
从这里开始，热身运动做完，可以开始埋雷挖坑了。
四、合适的人与靠谱的计划
几乎每个项目都有人吐槽，太坑太扯淡。
实际上，项目之所以会扯皮，往往在前期就埋了下巨坑，随着项目的进程问题越来越严重，直到不能收场。
在上文我们已经厘清了项目的几个核心概念 ，我们知道要想做好一个项目首先要搞清楚项目利益相关方，组建合适的项目团队，然后我们需要分解我们的项目任务，制定一个清晰的项目计划，才能指导和推动项目的进展。
我们现在从案例来还原项目前期的挖下的坑：
A公司目前正在为一个医院开发一套系统，现在项目按时间开发完成了，也做好了相关的培训工作，但始终无法验收，医生说不好用，而且还有三个需求要变更，开发工程师下个月要离职了，各种问题层出不穷……
假设你是这个项目的项目经理，我们一起来看看你踩的雷。
1. 项目第一坑：“人”才是最坑的
你从销售经理那里获悉，这个项目是内科的科长最开始发起的，副院长也很支持。
你很开心，感觉这个项目牵涉的人比较少，就开始了这个项目，并且定期发送相关的进度报告：
随着在医院的了解越来越多，你发现医院的关系越来越复杂，各种不配合扯皮的现象——很多没必要的需要变更，培训的效果也没有看上去理想。
你认为这是院长负责的项目，一定大家都会支持；你以为给内科做了一次培训，大家都会使用；没想到培训完之后他们还是反馈说系统不太好用。
这些问题，本质上就是项目开始阶段想得太简单，没有能搞清楚相关方的利益关系。
这是项目的第一步，也是项目的关键一步。
多数情况下，一个项目有支持者，往往就有反对者；项目的支持者能让项目锦上添花，但反对者往往决定成败。
如果在项目开始阶段，没有找出那项目能够施加积极和消极影响力的人，注定整个项目会很艰难。
同时，你还需要找到一个最具有推动力的关键人，对内争取更多资源，对外摆平各种关系。
所以，这个项目的干系人需要更完整：
越是大型的项目，人的因素影响越大，也越难以把控。
那些决定项目成败的，能出力的人，都应该是你的项目组成员，还有一些人，你需要TA挂一个虚职，并告诉及时告诉TA进展。
我们常常见到一个项目进行了一半，才临时通知或者征调其他部分的人参与，带来的问题就是沟通成本非常的高，过程完全不可控。
2. 项目第二坑：只有任务，没有成果
项目的第二步，是要分解项目的具体工作任务，也就是要分配张三、李四分别要完成的工作。
在PMP体系中这个叫WBS，在Prince2的体系中则强调的是PBS。
最直接的做法，通常都是根据“事项”来分解；毕竟我们需要把任务分配给不同的人来执行，并根据这个任务来估算时间，确定进度。
所以最常见的分解方法就变成这个样子：
但为什么这种分解方式会导致项目做到一半就会人员流失，士气低下呢？
根源在于这种任务分解只关注了过程，没有确定到底要做成什么样，没有边界和具体的目标。
没有验收的标准，没有衡量的指标，所有的人都在忙，忙到最后发现客户不买账。
比如项目计划里面UI设计的是10天，为什么不是9天或者11天呢？要输出多少个页面？
科室培训是培训一天就可以了吗？还是1小时就可以结束而且所有人都能熟练掌握？用户向要在用户登录模块里面添加一个找回用户名的功能，要不要增加？
诸如此类的问题，随时可能发生。
因为这种结构是没有办法落实到具体一个功能需要的耗时，所以会不会打乱整个计划就说不太清楚。
仅仅知道什么时候做什么，对项目的成败而言是没有意义的，关键是结果是什么，没有成果的努力，都是一种自嗨。
回顾前文“如何用Axure输出高质量的PRD？”，为什么会强调“故事”呢?
基于“用户故事”来分解这个项目的任务——构建一套以用户需求驱动的PBS，才能满足用户的需求，也才能真正估算一个可行的项目计划，双方也才能在一直的目标下推进具体的功能。
这是一个项目成果的护身符，当任意发起与PBS相违背的变更都会影响到项目的进度，界定了项目的边界，为日后的项目进度规避了许多不必要的障碍。
因为在这种结构下，任何的变更都可能导致整个路径的紊乱，从而项目失控。
或者为了项目进度，投入更多的资源，或者友好协商推迟项目的进度。
搞不定人事，理不清边界，是项目失败的最关键因素，作为项目经理（有一些情况下是产品经理直接带项目）务必保持清醒的头脑。
五、项目节奏和潜在的风险
我们搞清楚了项目的利益相关方，理清楚了项目的范围，要做什么工作也已经妥当的安排好了专人负责，然而项目依然还会失控。
原因何在？
展开话题之前，先回顾一下我曾经的一个项目。
大概在12~13年左右，我有幸参与了一个大型的项目，负责整个平台的搭建，这是一个从0到1的过程，公司和客户都没有过类似的项目实践。
这个项目，看上去“没有想象中的复杂”，关于是接单、派单、回单的过程，所有人都很乐观，整个项目氛围特别的轻松，3个月拿下完全没有问题。
然而，随着项目的推进，直到整个项目真正上线，前后耗时8个月。
项目开始前，当你能描绘一个美好蓝图的时候，所有人都会被感染，然后所有人都很乐观，被这种情绪感染的时候，每个人都会高估自己的产出，并且“有意识的”低估项目的复杂度。
甚至直到项目被彻底拖垮后，人们并不愿意承认这种盲目自大的情绪最终会给项目造成危害。
在项目过程中，所有轻松的氛围下，极其容易带来错误的判断，低估项目复杂度，低估项目的资源消耗，在商业行为上会演变为低估项目价值，从而埋下巨大的隐患。
所以，对PM来说，关注和把握好团队的氛围非常的重要，深刻的发现和传递项目价值，争取相对于的资源是极为重要的。
1. 合理制定计划，更需恰当的控制节奏
路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢：
小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建 成（1周）
中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）
大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）
你是这个项目的项目经理，你有一个设计师和一个建筑师，但你的设计师不会建造而建造师不会设计。
你会怎么制定项目计划？
在做这个计划前，根据我的经验，最好还是重新检查一遍项目的任务分解情况，其中往往暗藏风险，一定要让你的项目是根据结果导向来反推工作事项，才能真正估算每一个结果的产出所需要的工作量。
正确的工作量预估，才能带来可行的项目计划。
所以，最直接的方式就是“物尽其用”，根据工作量估算直接安排项目计划，每个人的工作看上去都安排很饱和。
但实际上，整个工程工期太长，资源消耗过多。
既然老板们不同意，那我们就必须寻找更好的办法来压缩工期。
1.加班。
在项目范围不变的情况下，加班是一个压缩项目周期的途径，但很容易导致项目团队的氛围下降，进而引发质量的下降。
对于加班，我们先不去做过多的讨论，但我想强调的是：项目中要把握好节奏，只加有意义的班，而不以加班为乐。
2.加人。
加人这个办法只适合项目早期，而且是越早越好——这其实意味着要在项目的早期争取到更多的资源。
而在项目过程中，团队稳定才是关键的，往往不等于加人就可以压缩周期，甚至只会适得其反。
把新人直接塞进项目，多少情况下不是好的选择。
还有一种办法，就是通过关键路径法。
既然造房子要先做好设计，那就可以把设计和建造的工作进行“分离”，先排出项目事项的优先级，说白了就是资源的投入顺序。
再找到一条完成整个项目最短可行的任务路径，这个叫做“关键路径”。
这个表，就很清晰的知道整个项目需要耗费的时间和资源，也很清晰的看到，什么时候什么资源应该投入项目。
也就是这每一个关键节点（里程碑）上都有真正的成功输出，管理好每一个关键节点，并准备好下一个节点的资源投入，项目总体的进度会比较有序可控。
而且，这里有一个非常重要的工作——项目计划一定要实时更新。
一个过时的计划表，等于项目没有计划。
2. 风险往往存在于不经意之间，一定要头脑清晰
假设一个公司有多个项目并行在展开，意味着全公司的资源能够交叉的完成的不同的项目，看上去多个项目在并行开展。
效率很高。
但这种方法却是最难管理的，而且还带来额外的管理风险。因为我们难以准确的估算每一个工作环节的工作量，也难以确保项目进度没有其他因素的占用时间——比如某一个技术难点带来的某个节点的时间延期。
在这种交叉的项目环境下，项目非常容易失控。
很多时候，我们常能听到说并行开发，实际上是对整个资源的过度自信和对项目的认识不足。看上去项目都启动了，但质量、进度难以保障。
同时干几件事情的美好愿望最终导致一系列的糟糕局面。
四处救火的局面，应该尽可能的少发生。
一定要能学会找出项目最重要的事情，而少去干紧急的事情。
理论上来说，在项目进入到整个阶段，作为项目经理只需要定期检查里程碑的节点输出即可。
在路易十四的项目中，如果你仔细再看这个表，你一定发现建筑工人有两周的空闲时间。
两周的时间，建筑工人无所事事，整天游手好闲——某一天路易十四巡视工地发现建筑工人睡大觉，还引起设计师的极大不满。路易十四认为你的计划有问题，浪费资源。
所以他直接把资源调走，理由是：建筑师并没有完全被使用或者没有全情投入。
你怎么办？
这个就叫项目风险。
所谓风险，就是不确定的事情。你不能完全的规避风险，有些时候你还需要把一些风险利用起来推动项目的进展。
通常的做法是：在项目的开始阶段列出一个风险清单，提醒相关的人员注意可能的状况，防患于未然。
也就是：在项目过程有一项关键的节点，就是搞一个正式的仪式——召开一个项目启动会。
讲清楚项目的价值、背景，需要的资源和进度，影响的范围以及可能的风险。
把所有好的结果画一个大饼给所有人，把所有坏的局面讲清楚给所有人。
这个会上，不仅仅是传递信息，也是争取资源和权力的关键时刻。那些资源是必须保障的，那些事情是需要经过审批的，那些事情是需要注意，都需要讲清楚。
必须确保整个项目有一个完整的可行的规则。
如果你只想做个老好人，没有通过一个正式的仪式来获得相应的权限，这个项目会变成非常的难以推进。
首当其冲的就是需求的变更。
要知道牵一发而动全身，一个小小的变更，甚至会引发整个项目的范围、进度、质量、成本的大调整，甚至可能让整个项目处于一个分崩离析的状况。
六、期望与权力
任何项目都有一个特色，那就是项目之前群情激昂，至于过程和结果，有的怨声载道，有的劫后余生，万象丛生都很正常，越大的项目故事往往越多。
在前述的文章里面，我从项目的环境，复杂的各方利益，项目的任务分解和任务进度的制定，多个角度分析和阐述了根本原因，这些诱因最终会在项目过程中成为无休止的变更，从而让整个项目陷入不可救药的局面。
所以，需求的变动那是家常便饭，没有变更往往不正常，而变更的管理和文档的确实会进一步加剧这种现状。
变更，分为两种类型，其一是完全不可控因素，既是未知的，也是不能改变的。
比如，公司的经营方向发生了改变，导致项目的预算被削减（增加），从而影响项目的进度。特别是在创业型团队，老板临时改变注意，发现某个方向可能更有潜力，调转枪头也未可知。
作为一个项目的负责人（执行者），在项目启动之后，唯一的使命就是促使项目成果，或者结束项目。对未知和不可控的任何局面，都无需过多的投入精力。
你能做的，就是管理那些可以被管理的内容。
那些内容是可以被管理的？（如何管理）
可控的需求变更，无非三大类：
没有细化清晰的项目需求
没有明确清楚的项目边界
存在设计缺陷的软件结构
深究起来会发现，在项目已经启动后，真正与客户直接相关的就是第二条，由于没有明确的项目边界，从而导致用户无休止的提出各种需求和变更。
而对需求本身的理解和软件的设计，则考验产品经理和整个团队对业务的理解、把握和产品设计能力。
这也是为什么我一再强调“用户故事”的原因，而这种变更则需要团队具备极强的消化能力。
1. 建立完整的流程变更机制并严格遵守
项目管理，本质就是对过程的管理，也就是要有完备的流程和坚决的执行，通过流程来规避可能的风险。
所以，项目的第一件就是设立一个需求变更机制（如果你还记得之前谈到的项目启动会，项目经理一定要借助这个会议让项目的所有相关方知悉这个流程）。
这个流程有两个核心观念，也是你一定要能争取到的权力：
所有人都可以提出需求变更的请求，但只有一个需求的入口——这个入口必须是你，如果你争取不到这个权力，那整个项目一定会失控。
任何都可以提出需求和变更，但你必须作为唯一的接口人和过滤器。
为此，你应该有足够的心里准备，你需要面对N多方的压力和“撕逼”。甚至，为了项目交付的这一终极目标，你需要有不惜得罪人的思想准备。
越是大项目，越是牵涉多方的项目，风险和协调都会是指数级的放大。
只有当你具备这个权力的时候，你才能确保项目在预设的轨道上进行，也只有你才可以清晰的回答当前要做什么，能做什么，以及不能做什么。
只有评审过的需求才可以被执行。
“不要接到需求就直接动手”，这是项目的至理名言。
你需要让整个项目团队，包括上至老板、直到程序员，也包括外部的客户，都认同、理解并遵守一个基本原则，那就是程序员不直接接受任何非PM的需求，不接收任何非经过评审的需求——所有未经过评审的需求，只可讨论，不可执行，减少（避免）张嘴就来的非必要、非紧急、非合理的无效变更。
切记：不是所有的需求都要接受，也不是所有变更都要立刻修改，一定要能敢于拒绝需求。
作为产品经理，在需求变更收集上来之后，根据需求提出方的业务进行分析后，邀请需求方、技术、设计和测试多个环节进行分析，从而判定需求对于项目的影响如何，确定是否接受变更并将变更排列优先级。
但最终一定要你拍板，这是你需要争取到的第二个权力。你不能最终决定一个需求的价值，对你而言，项目已经离失控不远了。
当然，你可以适当根据需求的范围大小，决定评审的范围，甚至可以决定需要告知的对象，这没有标准，需要灵活把握。
这里其实是有一个例外，那就是技术本身驱动的变更；比如有更好的实现方案可以带来性能的提升，这个情况，需要根据整体项目状况，结合技术本身的能力判断。
一定要争取到合适的权限范围，才可能有序的推进项目进程。
2. 建立完善的文档管理机制并落实到位
俗话说“好记性不如烂笔头”。
项目过程中，文档是极为重要的工具，虽然管理文档费时费力。对于产品经理（创业团队还是兼任项目经理）而言，一定要持续的追踪项目的所有需求文档，变更记录。
一定要所有的文档，形成版本机制并同步到到团队的没有给成员，你可以借助一些在线工具来帮助你完成这项功能。
要知道，但凡失控的项目里面一定有一条就是找不到需求的出路，不知道为什么要这么做，也不知道谁要求这么做，反正就是做了，然后谁也讲不清楚由来。
任何需求，都必须记录在案，甭管是否执行，需求的第一个动作就是备忘，第二步才是决定是否执行。一定要专人负责需求的梳理，跟踪和进度的反馈。
完整的需求变更记录文档将有助于你了解整个项目情况，包括执行的需求，被拒绝的需求，你需要一个“需求池”统一管理来自业务端、技术端的需求，并针对项目中出现的资源、时间等因素可以合理的进行调配。
3. 张弛有度，控制项目的节奏
你确定了规则，梳理好了边界，甚至也形成了流程。
下一步，你得控制好整个产品的推进节奏，合理的控制和调节需求、变更的优先级，以及资源的投放力度：什么时候该投入多少资源，什么时候该做什么事情，什么是关键路径，什么是关键角色，你必须门儿清。
你得想方设法让你的项目，在你所能控制的范围内进行，一旦超过边界，你可能需要启动后备资源予以干预，而且是在苗头开始之际。
你所有的干预手段，预防机制，都是为了确保项目按照一定的规则和秩序推进；也只有基于可控的节奏，你才能确保整个过程的质量，以及最终交付的质量。当过程不可控的时候，往往结果会很糟糕。
最后，一定要深刻的理解，需求是不断的演进和变化的，合理的规避不合理的变更方为上策。
有些时候，无论你怎样控制，由于市场的压力，总会碰到各种“无理”要求，如何看待这样的问题，就不是简单的控制问题了，这就需要更高的层面去权衡利弊，如果确实不值得，也只能放弃。
写在系列收尾处
产品经理作为引路人，就是尽可能的让不确定性的因素，变为确定的，可被执行的流程、方案。
不管你是否兼任“项目经理”的角色，在一个产品从0到1的过程里面，产品经理必须深刻的理解整个过程的艰巨，要能与团队一起致力于整个项目的成功。
至此，本系列从项目和产品的概念出发，到项目环境的分析，以及对项目过程的几大巨坑一一做了阐述，也许你还需要一些工具，或者模板来提高项目过程管理的效率。
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