来源：哈佛商业评论（hbrchinese） 

人们极少承认自身缺点和不足，通常只对信任的人吐露心声。

如果员工感到不再需要自我掩饰，而是坦承弱点并积极改进，组织生态能否改善？企业能否建立一种文化，使员工解除防御，将错误和不足转化为进步契机？

Decurion和Bridgewater，分别是一家影院公司和一家对冲基金，营造了强大氛围，使员工从错误中发现成长潜能，即使搞砸任务也能保持自信，并努力将自己的劣势当成“成长契机”，通过不断改进来提高业绩。

提升境界。Bridgewater鼓励员工“提升境界”：不纠结也不回避，直面内心深处的情结，从而超越自身局限。普通组织会绕开员工的内心世界，因此无力找出问题根源。在Bridgewater，出现投资决策失误后，管理者会详尽分析相关数据、复盘决策过程，但并不止步于此，而是深究当事人的心理：“你的思维方式和心态出了什么问题，导致决策失误？”

Bridgewater员工约翰·伍迪（John Woody）曾在CEO雷·达里奥（RayDalio）的引导下直面“信任危机”。达里奥直言不讳地告诉伍迪，大家普遍觉得他不够可靠。伍迪的第一反应是愤怒反驳，但事后他没有自怨自怜或无所谓地接受，而是冷静下来反思对话过程，自我检讨。经过持续反思和与多位同事沟通，伍迪发现，他在别人眼中的形象与他想树立的形象相差甚远。

先前，包括入职前极度向往公司文化的员工在内，几乎所有人都对这种程度的坦诚无所适从。达里奥没有回避这个问题。在一封标题为“我每天都很失败”的邮件中，他要求全体员工回答一个问题：“你更在意已取得的成绩，还是成长速度？”把关注点从前者转移到后者，员工表现和公司业绩将显著提升。

拒绝分裂。我们经常为自我保护而适度分裂自己，不在职场中表露“真实自我”：说一套做一套，人前一套背后一套，茶歇时说真话，开会时打官腔。这不仅是因为我们与他人缺乏沟通、默契不足，更是因为我们担心自己利益受损。

为鼓励员工表露真实自我，提高业务讨论效率，Bridgewater和Decurion设计讨论流程，促使员工坦诚评价彼此的工作表现。上文描述了Bridgewater团队如何批判性讨论领导者的工作思路。Decurion则组织“玻璃鱼缸式讨论”，当事人须坐在一圈同事中间接受质询。在我们旁听的一次讨论中，影院业务IT、市场和运营部门负责人要向同事说明，为什么新推出的客户忠诚度计划停滞不前。影院业务运营总裁怀疑3人间沟通效率不高，要求他们坦诚说出对彼此的感受。

“玻璃鱼缸式讨论”足够透明和开放，影院业务所有管理者都能旁听和参与。在一位高级经理的巧妙启发下，3位当事人终于敞开心扉，坦白彼此的隔阂嫌隙，承认这阻碍他们分享信息、高效决策。他们还分析了自己误解他人的原因，最终在同事见证下达成谅解。Decurion员工对这样的对话习以为常，他们不会担心自己地位不稳，而是借此共同反思和进步。

随着反复见证和参与坦诚对话，自由讨论利益冲突、同事的不足等敏感话题，人们感到主动坦承自己的弱点不再危险，而可能带来益处。主动成长型组织甚至可能创造全新的价值观，把以往员工观念中的“祸”，转化为“福”，缩小甚至消除员工真实自我和理想自我的差距。

颠覆自我。主动成长型组织不仅接纳员工的不足，还为他们设置挑战，主动培养他们。Bridgewater和Decurion都非常重视员工的岗位契合度，但他们的“契合”是指员工能力离岗位要求尚有一定距离。我们将这种挑战称为“建设性颠覆”。在工作中感到茫然无措会令部分自我被颠覆，克服困难、完善自我则是建设性的。在这两家公司，如果你表现得完美无缺，那么现在的岗位显然不适合你。如果只情愿干驾轻就熟的工作，你会被视为惧怕挑战，不符合公司风格。

Decurion致力于帮助员工从日常工作中找到意义。例如团队会议开始和结束时，员工有机会评价当前任务契合度及同事间默契度。管理者也会与团队分享他或她的进步，例如提高与某位同事的沟通质量而使合作更有成果。

Decurion各级别员工都经常有机会与上司进行一对一“接触点”谈话，在公司业务框架内创造机会实现个人目标。例如一位影院员工告诉我们，经理了解到她想将来离开公司成为专业布景师，破例安排她参与影院活动的现场布置，让她的个人兴趣和组织目标有效结合。

在Decurion这样不断对人员和岗位进行精确再匹配的组织，没有任何职位非某人莫属，这意味必须打破对资历和经验的惯性依赖。一位高管告诉我们：“拥有知识和经验的最终目的是分享给后来者，虽说根据经验，现实中我们很难达到这种境界。”尽管如此，如果不断设置挑战、带动员工持续进步，组织不仅能更有效执行当前战略，还会变得更灵活、更具韧性。

全员参与。在Bridgewater和Decurion，如果流程设计有缺陷，所有人都有责任指出问题。Decurion各影院定期组织“诊断会议”，团队成员分析讨论前一轮放映情况。

每次推出新业务前，Decurion都有专门团队花大把时间精心设计管理流程。公司相信制度决定人的行为，因此对组织设计精雕细琢，如办公室布置、会议频率、合理搭建项目团队等。Decurion和Bridgewater的流程改进不仅关注生产中的错误和异常，更关注员工的“内在错误和异常”，力图纠正员工错误的思维方式和对组织规则的误解。

长期主义。外人听闻上述事迹的反应通常是：“真不敢相信他们会在员工管理上投入这么多精力！”言外之意是：“这是疯了！做这些能得到什么好处？”但Decurion和Bridgewater不仅是优秀员工的孵化器，也毫无争议地取得了商业成功。很明显，两家公司从人才管理中收获了巨大的好处。

简单说，这两家公司的时间观念与众不同。一般组织希望越快解决问题越好，未能找出导致问题产生的个人以及人际关系方面的原因，从而令已经“高效解决”的矛盾换种形式重新爆发。Bridgewater一位高级分析师总结道：“公司经常指出你的错误，但前提是相信你能够完善自我，并且告诉你，你的进步会让所有人受益。”

充分暴露不足能促使员工进步，组织要为此提供足够的安全感。与很多高绩效组织一样，主动成长型组织职责清晰、高度透明，并为员工提供有力支持。但Bridgewater和Decurion有些做法达到极致，可能超乎很多组织想象。

职责清晰。Bridgewater和Decurion都不是扁平化组织。这里层级分明，汇报线明确；如有必要，业务会关张，员工会被炒。但高管绝不会因为职位高就能垄断言论；他们对下级的不同见解和善意提醒敞开大门，并为实现组织和个人目标不断完善自我。

普通员工遵守的制度同样适用于高管。Decurion高管参加团队会议，分享工作中的困扰和失误；Bridgewater高管和普通员工的绩效评估全部公开，且明确指出需要提高的地方——如果某位领导者的评估报告没有写明缺点，说明他不适合这个岗位。

Bridgewater CEO达里奥明确要求员工，要经过自主判断后，再接受他下达的指令。Decurion总裁克里斯托弗·福曼（Christopher Forman）参与设计了一项为期10周的“自管理实践”课程。员工自愿参加，很多人上了好几次。主讲人包括福曼和其他高管，其中有房地产业务总裁。他告诉我们：“同事们觉得我没完全掌握课程内容，所以让我自己讲一次。这是典型的Decurion风格。最后我更深入理解了课程介绍的先进理念和做法，并能将其应用于业务。”

高度透明。2008年，Decurion管理层决定裁掉65%的总部员工。外部专家建议公司，为留住关键员工、防止士气受损，应尽可能晚公开消息。但公司第一时间宣布了裁员计划。

公司未对严峻现实作任何隐瞒，公开财务细节，说明被迫裁员的原因，并设置缓冲期，努力让每位员工实现平稳过渡。福曼解释说：“我们选择相信员工能冷静面对。”为什么没人辞职？“我们让员工相信，无论是否留下，所有人都为公司做出贡献，并有所收获，”福曼说，“我们给予信任，也收获了信任，员工相信这次裁员经历会让他们成长，对现在和将来的雇主更有价值。”

在Bridgewater，只要不涉及专有客户信息，所有会议都会被记录；所有办公室都配备录像或录音设备。如果被领导评价时不在场，员工会收到提醒，拿到会议录音或录像。员工从不需要操心别人在背后说什么。

“另类”支持。在Decurion和Bridgewater，从新人到CEO，每位员工都有专属“支持小组”，帮助他或她在工作和生活中不断进步。主动成长型组织的支持小组帮助员工，通过建设性颠覆自我获得进步。两家公司员工中不乏名声在外的业界领袖，但很多人自感“能力不足”、“进退维谷”、“如履薄冰”等。如果支持小组只是帮员工减压、恢复平稳状态，会被视为没有尽责。

很多优秀企业无意成为主动成长型组织，也创造出凝聚人心的企业文化。在组织成员间培养深度关联感的方式不止一种。但主动成长型组织是一种特殊的共同体，让我们意识到自己的不完美，同时感到被集体接纳、被他人需要，并且发现周围同事无不如此。

这一切激活了我们同情和欣赏他人的能力，赠予我们和谐的人际关系。

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