从我坎坷的经历的，大家可以看得出来，我曾经多次从线下往线上进行转型，或者是把一个传统企业带成一个互联网公司的路上，有成功也有失败，所以我想讲的是从前踩过的坑。

一、传统企业，转向新零售

     会遇到哪些问题？

每当去到一个新的公司里面，说我是个传统企业，走向新零售，都会有一帮不知天高地厚的产品经理充入到这个公司去，然后去分摊到各个岗位上，然后去努力的去改造很多东西，认为自己要颠覆行业，颠覆世界，成为天下的主宰。

但是很快我们就会进入到这样的窘境当中：

1、陷入复杂和诡异的需求当中不能自拔

任何一个企业发展到今天，发展到现在，他们的流程，他们的需求，他们的逻辑都是经过了很多年的考验，都是不能动的，甚至是很难动的，很难理解的。

其中有很多是人情的问题，有很多是视力的问题，有很多是派系的问题，有好多是历史遗留问题。

不知道为什么我们的流程就要这么走，而且走得很通畅，然后当他们向你提需求的时候，你会觉得好诡异，这神经病，但是你就不得不去接受。

所以在我12年的产品总监生涯当中，每年都会碰到这样奇怪的这些东西，然后你不知道为什么要这么做，但是你不得不这么去做。因为全公司都告诉你，这是对的。

2、一不小心就想创造性的破坏

我们曾经在一个企业里面改掉了一段流程，然后被所有的销售投诉。写邮件给总经理，说产品在胡搞已经让我们搞下去了。

然后等你把它改回来之后，然后发现更又一堆人站出来说产品在胡搞，反正怎么着都是会有正反面，很痛苦。

当我们想说这里不对，我要改的时候，你会发现站在你对面的敌人很多。因为他们都习惯了这样做，他们的能力，他们的模型，他们的稳定性，在原来那个机制很舒适。

3、鸡同鸭讲，不在一个频道上

你跟他讲说我们要烧流量，我们要创造用户体验，然后我们要服务用户……但传统企业他听不懂。然后他们回来跟你讲，说张三长、李武短的时候，你会觉得这个不重要。

就好像一只鸡群里的鸭子，鸡同鸭讲，不在一个频道上。很痛苦。

4、莫名的被寄予厚望

有一天产品写出了一个厉害的规划，画了一个特别漂亮的脑图，然后在一个大会上讲完之后，然后得到了领导和同事的认可，说这就是我们转型的方向。

当你达到这一点的时候，你就被莫名其妙的寄予厚望，认为你是核武器，等你的产品开发出来，我们就无敌了，我们就特别牛了，一切都靠你了。

这是莫名其妙的被寄予厚望。其实这东西不是产品一个人的事，是大家一起才能做。但在传统企业眼里，不，是你一个人的事，我们不懂。

5、缺乏连续的投入

缺乏连续的投入是什么意思呢？把这个东西做出来，就不管了。后面怎么做，不管后面是不是要迭代，是不是要保持。

这么一个强大的IT团队，是不是有什么运营的计划，是有什么资源投资计划，你不要想。

先做出来，做出来了就可以了。所以那么多年过去了，他还是那个样子，这就是缺乏连续的投入，他们不知道这是个持续投入的事情。

二、传统企业的痛点在哪里？

传统企业的痛点在哪里？就是它有极差的人效和坪效。

• 人太多了，工作的效率太低了，我要花很多的人力成本。

• 我要去开店，我需要花很多的钱投入到门店当中，我要让这些门店赚钱，所以我要先牺牲我的坪效。比如说我要搞一个玩的地方，我就不能去摆货了，所以我的坪效如何提升？

一听到传统零售行业永远是这两件事人、店。永远是这两件事。

但是电商不存在，电商的人效极高，我一个客服可以服务1万个用户，然后我的坪效也极高，因为我根本就不需要坪效，我做一个介绍页就开始卖。

怎么才去利用线下企业的特点，或达到获客和体验上的优势；同时我们用线上的在线化的技术，去解决人效和坪效的问题，这就是我们产品围绕的一个中心。

要用在线化的技术，让你每天可以服务更多的用户，让你的门店去每天可以完成更多次的快速的交易。

因为这个时代商业的空间很小，我们要挣很多的钱，所以我们在不增加运营成本的情况下，通过互联网工具的手段，让1个人去服务1万个人，或者1个人去服务一千个人，一个店十个人就能服务1万个用户，这就是我们所有做产品的重点。

所以我们需要贴身高效的服务。我们通过门店天生的客流和社区传播的方法，就能解决客流的问题，这个是我们所带来的优势。

所以我们的产品思维要围绕这个点上，凡是对这个点有利的，我们都去做。

当时魏哲曾经讲过一个话，叫人效必须高于传统零售，但是可以低于电子商务；而获客成本必须要远远低于电子商务，体验提升的成本也要远远低于电子商务，而坪效又成倍地优于传统零售。当你的产品做到这个效率的时候，你就成了。这就是我们要追求的事情。

我们用四个在线的方法来落地这个事情：

1、员工在线

先让我们员工在线，不要说店员不会用APP，那就换店员。因为我们要追求效率，所以你们得先让员工在线，先让员工的办公、采购、交流、沟通，尤其是与用户的沟通，要先上线。

2、商品在线

第二个我们叫商品在线，就是卖的东西要上线。

3、客户在线

第三是客户在线，我们要有C端，一定要有C端。让我们的用户的行为发生在我们的线上，我们要知道他是谁，他在哪里，他有什么痛点，有什么需求。

4、管理上线（最后一步再做）

我曾经去过一个企业，上来第一件事情让我做管理驾驶舱，然后20块屏幕围绕着老板，看到员工的一举一动。不要做这件事情！因为在此之前任何的管理都是没有意义的。

如果你先去做管理在线，所有数据透明化，省去大量的中层干部。不需要那么多的经理了，不需要那么多总监，你动人家的饭碗，一定会引起很大的反弹。

所以倒不如先去把员工做上线，先去把商品做上线，能在线上做交易，然后顺便我把客户做上再上线。能够抓到客户的行为和数据，了解他们的痛点。

最终再跟老板说，已经新零售化，我们调一调我们的组织，我们调一调我们工作流程，我们可以在线上完成管理。哪些人可以省掉，尤其是那些没啥用的干部，可以裁掉一部分。到最后再说这件事。

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