在全球重组计划中,与其他公司一样,石油巨头也采取扁平化组织阶层的做法,分配给领导或经理7至10个直接下属。这样就有更少的管理人员，从而节省了较大幅度的薪金。与此同时，公司给予员工新的自主权,让他们做自己擅长的事情。
管理咨询公司The Right Group执行董事安东尼.乔伊(Anthony Joy)说,要想少花钱多办事,雇主应留意员工敬业度和工作效率之间的关系。
“员工越是投入到工作中,越是有可能接受和承担新的挑战。”乔伊说。对于塑造员工自己的新角色，公司给予员工发言权,这样会产生好的结果。当一个部门从15人削减至10人时,应鼓励那些留下来的员工,在开支减少的情况下保持合作的最佳方式,实现公司的目标。“员工帮助公司制定解决方案所产生的生产力水平是相当让人惊讶的。”他说。
德勤合伙人大卫·麦卡锡主要领导公司的重组和破产实践,他说,在投资者购买表现不佳的公司时,缩减管理层也是一个典型的节省开支的方法。
“他们专注于保留人才,但同时又因生产力的下降减少组织阶层或削减员工人数,他们将此作为为公司未来的优秀人才和领导人创造机会的手段。”麦卡锡说。
麦卡锡说：“在稳定陷入困境的公司时,把重点放在可盈利的核心是非常重要的。你必须确保与客户保持联系互动,同时也要确保大规模的裁员没有影响到市场。”
麦卡锡认为最明显和最容易削减成本的地方包括出差、娱乐、赞助、印刷用品、电信、承包商和租金。他说，明智地采用数字化技术,将其作为降低成本的一种创新方式,比如使用LinkedIn、在线招聘和云计算,而不是投资IT基础设施。
麦卡锡说,应当考虑周全并有策略地削减员工人数;减少组织阶层、外包低价值活动、重复的任务自动化、重复处理——一旦你完成这些,你就要确保这些行动的持久性。
“要注重成本控制和高层管理未来的文化形式,因为如果你已经制定了成本削减计划,不论是否涉及员工或是纯粹的管理费用,你都不希望经常来处理这些事情。要做到：一次调整,调整彻底,长期坚持。”
上述观点确实是明智的。根据美国的全球管理咨询公司博斯公司(Booz &Company)做的关于《如何削减成本并获得员工帮助》的报告中指出,3年后仅有10%的企业仍然继续保持降低成本。据说在削减成本时,许多组织并没有维持员工对企业的忠诚。“真正对企业保持忠实的员工队伍比受胁迫的员工队伍更能降低成本,维持更长的时间。”
澳大利亚人力资源协会主席彼得·威尔逊(Peter Wilson)说,困难时期对于人员的管理也产生了一个新的最佳实践:人力资源官员开始与首席财务官并肩工作。“当两个人与CEO一起工作时,对于成本压力和人员管理问题会得到开明的、明智的做法响应,不会在五六年后引起危机。”
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