文/Susan Muldowney 译/马珊珊
随着成本的逐渐提高、生产力日益下降、生活方式和技术的不断变化，一个具有弹性的工作以及管理员工的方式已经不再是一种可有可无的额外选择。所以，要么顺应潮流，要么被甩在时代的后面。
许多管理者很享受兼具专家和指挥官的角色，然而Philippe Wits不是这样。作为Ardanta——一家荷兰寿险公司——的CEO，Wits对仅仅是坐在办公室里决策公司发展的方向，以及每天盯着员工是否把每分每秒都用在工作上这些事情不感兴趣。
他更倾向于让员工对他们自己的工作表现负责，而员工在哪里工作、什么时间工作都很少是他关心的事情。Wits更注重结果。
这种弹性的要求不仅让员工可以更好地管理工作以外的生活，它也使得员工能够更加关注工作产出的实际结果，这也就意味着，员工在办公室工作时间的长短与他们所做出的业绩相比，并没有那麽重要。有了清晰的目标和对成功的一个评价标准，员工可以对他们的工作成果更有自我认同感，而这也有助于提高员工的主观能动性、生产力以及在工作中的参与感。
Wits是两年前加入的Ardanta，当时公司很难称之为提倡弹性工作模式的典范。Ardanta是ASR集团内的一家独立企业，秉承自上而下的传统管理模式，专营殡葬保险业务。然而，由于现行的法律法规的不断调整更换，Ardanta面临了很大的挑战。公司最近投资组合增加了五倍，接收了约350万份新保单。为了取得成功，Ardanta必须变革。“无论是工作的方式、客户的需求还是巨大的工作量，这些都需要我们要拥有更大的灵活性。" Wits说。
自此，Wits开始施行一种更为灵活的工作方式。他取消了所有的私人办公室，鼓励员工间的公开交流，同时引进咨询师来给员工培训并开设研讨课。值得一提的是，此后，管理团队开始自我培训，而这也和Wits一直坚信的一点很吻合，即能够通过自我培训以提升自己是成为一名管理者的一个必备条件。
Wits和他的管理团队会面后，为公司确立了一个发展目标，其中包括一个明确的“为什么”，这个发展目标也传达到全部100多位Ardanta员工。公司各个部门和员工个人的目标自此形成。事实上，此前公司的员工是没有真正的绩效考核方法的，既无数量标准也无参照基准，员工至多只能在半年工作总结汇报时可以了解到他们的业绩情况。
“我想让员工一天工作结束时就能够知晓自己在这一天对公司是否做出了应有的贡献。"Wits表示，他引进了员工个人发展培训计划以及每天非正式会议来跟踪小组绩效。“经过变革，我们建立了更倾向于绩效导向以及以人为本的企业文化。过去我们会更多考核员工呆在办公室的时间，现在我们更注重结果。”他说。
“其中，结果也包括员工的素质是否得到提高、团队是否拥有完成团队目标所需要的适当技能和素质。只有通过运用集体的智慧，企业才能够实现既具有弹性又产生高效率的目标。”
自从采用新的管理方法，Ardanta的生产效率提高了30%-40%。平均而言，Ardanta的员工提出改进业务方式建议的数量比以往提高了65%。Wits亦表示，反映到他那里的问题也下降了60%。员工更倾向于自己解决问题，使得公司更像是集体式而非层级式的领导机制。
“我们想把决策权尽可能下放到基层，因为他们对所遇的问题和困难有着更好的了解。"Wits解释道，这也就意味着公司有更好的可以持续的问题解决方案，而非仅仅是把标语贴在墙上的那种“一次性宣传活动”。
不仅仅是小型的公司可以从这种具有弹性的机制受益，联合利华集团，一家全球著名的日用消费品公司，在五年前也采取了一种更为灵活的工作机制，以提高整个组织的业务能力进而减少出差的必要。
Jacobina Plummer之前是联合利华集团的灵活工作机制项目领导人，目前在新西兰创办了Flex Works咨询公司。Plummer敏锐地指出，灵活的工作机制不应该仅仅被视作在家办公，更为准确的说法是，它意味着工作地点“无极限”。
随着诸如Skype、GoToMeeting以及SharePoint等技术带来的便利，联合利华集团内部的许多岗位都可以做到“无固定位置”，比如有一些高级经理为纽约办公室工作，然而工作地点却在欧洲，再比如有人可以管理着来自苏格兰北部的虚拟团队。当员工在办公室里工作的时候，每10人共享8张办公桌，节省的办公空间则用于安置健身房和员工商店等设施。
据Plummer介绍，联合利华集团在全球有173,000名雇员，单去年一年，联合利华通过缩减员工出差开销就节省了9,500万欧元的费用。在2012年，联合利华通过减少员工的差旅次数约降低了123,000 吨二氧化碳的排放。在2013年，领英（LinkedIn）一份全球最受欢迎雇主的调查结果显示，联合利华继苹果公司和谷歌公司后，位列第三位。
联合利华也是借助结果导向来做员工绩效考核。Plummer表示，公司采用这个机制的另外一个结果就是，她有时间锻炼身体，并且已经成功减掉了20斤。
Plummer表示，高度透明是弹性工作机制的基本组成部分。“你需要能够明白，当员工不在同一个办公室工作时将面临哪些挑战，以及员工又将如何以一个团队的方式工作等问题。”她说，“当时，我的经理在康涅狄格州工作，而我在伦敦。他可以通过一个线上电子数据表来了解我正在工作的内容。他也能够立即看见我工作的哪个项目从红色到琥珀色再到绿色，从而了解项目的进展情况。”
“如果经理们不能看见员工的现场工作情况，那么对于他们来说，在线联系是保持灵活性的一个很重要的手段。"Plummer说道。
Jane Weber是PresenceAtWork，一家专注于集体领导力的公司，就是它帮助了Ardanta完成了向弹性工作机制的转变。Weber同意，尽管弹性的工作方法在实践中已经取得了成效，但一些经理人仍然接受起来不太舒服。“它关乎管理层的控制力，但也源于一种责任感，经理要对员工的工作内容以及工作结果负责任。”她称，“根本性的困惑就是亲眼看见员工工作与实际的结果或产出之间的关系。结果导向让一名经理更容易给员工松绑，因为这时唯一重要的事情就是，作为一名雇员，你只要创造业绩以达到你个人的业务目标。”
当然，有一些工作岗位的要求是相对而言更需要员工在办公室里，比如Ardanta的呼叫中心的工作人员就会花费更多的时间在办公室办公。“它取决于你的工作性质，然后你再决定在哪里工作。"Wits表示。值得一提的是，Wits近期已经被提升为ASR人寿保险的负责人。
弹性的工作机制并非适合所有人。“一些人不喜欢对他们的工作绩效负责任。"Wits说，“每一项变革都会有人不喜欢，包括管理层，但我们仍会比以往更加认真、细致地跟踪每位员工的工作表现。"
Plummer亦认为，来自领导层的支持对于弹性工作机制的开展至关重要。“当然，并非每个领导人都可以在这方面成功领悟到它的魅力，所以一旦得不到领导层的支持，就不要浪费精力在上面，而应把更多的关注放在领导支持的事情上。”
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