风险管理的回报,澳洲会计师公会上海办事处微信公众号文章

英国市场权威机构前年将风险管理失败案例罚款提高超过7倍——且在过去的10年里，澳大利亚的监管机构不断加大其对于公司风险框架的管理标准。

前年，英国金融市场行为监管局就风险管理不足及缺乏适当控制征收罚款2.92亿英镑，相比2011年的3800万英镑上涨77%。

渣打内部审计师协会(CIIA)一份报告显示，其中最大的处罚之一是针对英国第二大银行巴克莱银行，因试图操纵伦敦银行同业拆放利率（Libor）被罚款约6000万英镑。

“金融危机和诸如通过伦敦银行同业拆放利率和利率换取不当销售的丑闻都表明了薄弱的控制很容易导致不恰当的商业行为，极端情况下，甚至让潜在的犯罪行为被忽略。”英国渣打内部审计师协会首席执行官伊恩•彼得斯说。

业务风险管理的失败被公认为2008年全球金融危机的主要原因之一，直到现在，仍可以感受到其带来的影响。

这种失败给组织和社区造成的财务和声誉损害表现在众多方面。

英国石油和天然气公司（BP）正是其中的代表之一，21世纪初一系列的灾难最终导致2010年4月墨西哥湾深水地平线海上石油钻井平台爆炸的发生。

气体爆炸造成11名钻井工人丧生，49亿桶石油泄露，造成不可估量的环境破坏。美国政府调查发现不良的风险管理是灾难发生的原因之一。

目前BP仍在清理烂摊子——环境和经济方面——同时致力于重建其商业和道德声誉。

相比十年前，如今风险更明显地集中在组织的思想者和实践者之中。与其说因为严格的规章制度，倒不如说是文化问题：所以，它需要来自高层和董事会的切身领导。

澳大利亚审慎监管局(APRA)把风险管理，连同良好的资本管理，一起作为机构审慎管理的基本。

推崇风险管理的文化允许人们提出问题并公开透明的报告情况，曾带领毕马威会计师事务所（KPMG）在澳大利亚开展国家合规实践的风险和合规顾问怀尼•彼得表示。

风险需要与实现业务目标同步进行，而非视作避免不好的事情，怀尼说，“处于风险已知的环境中，且当风险正如你被告知的那样成为现实之时，不存在隐藏信息，你更有可能保证业务运营的顺利。”

全球咨询公司麦肯锡（McKinsey & Company）报告称，具有较强的风险文化的组织存在着某些共性。

首先，组织承认风险的存在，与股东甚至监管者进行内部讨论，当然仅限于自信的管理者。第二，他们鼓励透明。“最好的文化积极寻求信息和洞察风险，将发现潜在问题作为每个人的责任。”最后，具有强风险文化的组织保证了对风险的尊重态度。”

KPMG风险咨询负责合伙人迈克•里奇亦赞同，如果公司想建立强大的风险管理文化，需要从上至下贯彻基调。

“首席执行官、首席财务官和首席风险官都需要可信地、从战略层面、公开地发声以支持有效风险管理。”里奇说。“当高层谈论它的时候，人们便知道是认真地。”

比如，如果首席执行官是风险委员会的一员，则需要参与会议。“在组织中，风险往往伴随一些事情出现。”里奇说。确实，他们被要求日常参与并切实承诺。

至关重要的是，执行风险管理委员会可以就风险提出直接意见，里奇指出，可以通过风险情景分析以及权衡“黑天鹅”事件对公司战略带来的影响。

但对于日常运营的风险，业务单元的经理及其下属更善于识别。“他们是唯一可以预判他们特定业务环节可能发生什么的人。”他说。

同时，在该层面上，风险决策时，可能由于管理者的偏见产生重大问题。

个人偏见会影响工作中的决策。悉尼大学教授、加州大学商业创新研究所高级研究员丹•罗威洛强调，即使最具备社会经验的人有时也会因为内部偏见做出错误决策，一个常见的错误就是过分夸大项目成功的可能性和忽视它失败带来的弊端。高管们需要意识到，甚至经验丰富、能力卓越的经理也可能判断失误。一个规范的决策过程，而非个别天才成员，才是达成良好策略的关键。

同样，荷兰银行一直雇佣心理学家以观察行为和文化如何影响金融机构的表现。银行认为风险往往体现在公司决策过程当中。

这个观点得到一个临时项目（项目周期为2010－2014年）报告的支持——平衡可持续的决策并不总是显而易见的。报告以“不充分的风险意识、组织内部乐观心态、管理主宰和和善员工，对共识、妥协与和谐的强烈关注”为论据，指出一些决策并不符合公司的战略目标。

罗威洛指出，许多中层管理者存在一些根深蒂固的偏见，导致公司失去很多机会。

奖励机制往往导致项目经理“规避风险不愿容忍不确定性，甚至放弃一些潜在收益远远大于潜在损失的项目”。

风险厌恶情绪阻碍创新，影响利润，造成许多公司规避风险的主要因素即是担心损失。

“适当的风险规避水平取决于投资的大小，”罗威洛说，“首席战略官就规模较大独特的投资项目做出决策时往往选择规避风险，而非过分自信——当然他们也确实应该如此，因为一旦失败可能为公司带来巨大的财务损失。相比之下，中层主管在中小规模投资决策之时应当保持对风险的中立态度。该量级的投资决策及时失败也不会为公司招致财务困境——而规避风险将扼杀成长和创新的可能。”

里奇说奖励机制的搭建需要保证员工因有效管理风险被奖励，因无视风险管理而被惩罚。

“如果出现错误，那些立即主动应对、参与其中并摆上台面处理的人应当被认可并奖励，而非因为他们负责的业务可能出错而被惩罚。”他说，“风险管理成熟的一个特征就是组织主动承认情况出错的事实，并具备处理这些问题的能力。”

管理需要承认并面对风险，以赢得员工的尊重。“风险部门的挑战之一是不一定配备组织中能力最强的人。这有点像停车场，”里奇说。“一个合格、成熟、被认可的风险部门应当能够处理而非消极应对风险。你希望他们通过合作来识别、分析和解决风险。”

这同样适用于内部检举。澳洲会计师公会专业标准和治理政策顾问伊娃•查瑞杜表示，组织当中往往不鼓励披露风险。

她说，许多组织的文化就是不谈论坏消息。

“当人们向上报告时，他们倾向报告好的消息，”查瑞杜说，“这样的员工会被视为不忠甚至威胁组织发展。然而有趣的是，这些检举者的动机大多是想保护组织并阻止不道德行为的发生。”

澳大利亚审慎监管局指出，每个公司都需要一个《内部风险偏好声明》。风险管理部门需要配备有实力、经验丰富的员工，获得董事会的支持且很强的命令执行能力。

风险框架则需要强有力的风险管理，这也是监管机构赋予董事会风险管理委员会和首席执行官的重要责任。

监管机构表示，董事会设定的标准很大程度上影响公司文化和管理。

口头服务

今年早先的一项调查显示，风险管理在大多数公司的推进不够迅速。

毕马威发现全球被调查的近1100名C级高管当中，只有66%的公司经常或持续将风险管理融入战略规划当中。高管们表示，他们自身非常重视风险，但调查显示许多企业并没有迎难而上。