最近，联合利华首席财务官让·马克·于埃与联合利华CEO保罗·波尔曼身穿宇航服,一同参加这家消费巨头的投资者会议。他们选择的服装似乎过于夸张，但看到公司的雄伟目标时,你就不会感到奇怪——10年内,公司收益要翻一倍至800亿欧元,并将环境影响减半。这家拥有芙劳拉、宝莹和PG Tips品牌的公司在2020年前将在何种程度上实现这些议程,很大程度上要取决于其在明确的资源分配和组织纪律推动下的创新水平。在关键地方投入财力以影响正确决策的制定,于埃正尽全力确保实现上述目标。此计划执行3年以来,实现这个非同寻常目标的过程中,集团已进入了正轨,2012年营业额达到513亿欧元,同比增长10.5%。同年,税前利润同比增长7%,达到66.8亿欧元,显示出大规模投资新兴市场的收益有了成效。于埃将公司的显著业绩归因于几项动力的结合,包括确保现有的适合的产品进入新兴市场,以及实现产品创新,他说:“若想推动业务增长,前者能带来巨大的利益,所以非常重要”。
这位44岁的荷兰人认为,“当涉及产品创新时有两种类型”:研发部门有突破性项目的创新以及渐进式创新(改进现有产品),这两种创新占集团创新的最大份额。于埃说,大约三分之一的集团收入来自在过去3年推出的创新。“一开始我们没有过多关注,创新究竟多么有利可图。在创新的盈利性上,你需要花费大量时间,因为你需要让组织了解这项创新是什么、将创新推向生产线、获得营销人员的信心并确保合适的市场。”这是10年计划的下一阶段,不过集团已经增加对创新盈利能力的关注力度。于埃认为:“如果一项创新不能增加利润,那我就会质疑它是否可真正被称为创新。你将要做的一些创新可能确实不是用来提高利润的,但我要说的是大部分创新必须要增加利润。对于推动盈利能力的提升,财务部发挥着重要的作用,逐个层级运用我说的原则,以此验证什么能真正地增加收益，什么不能。”
最大化混合
为增加毛利,首先要实现的就是“最大化混合”,这是公司内部众所周知的。可供选择的组合包括销量、底线绩效、产品定价和产品组合。于埃说:“这种方法可能比另一种方法更有利可图,一个地方可能比另一个地方更有利润,一种产品可能比另一种产品有更高的溢价。这样看来,创新必须提高利润,同时,财务规则必须规范,毕竟在最大化组合的时候,它发挥了主要作用。”当谈到财务的约束能力水平时,于埃说,这个问题和其他任何问题一样都是思维定式。“我认为这是我们可以改善的东西。对于我们而言,这是重要的一年,因为我们已经推动了经济增长并已显示出相比之前更多的进步。对于达不到毛利要求的产品线,我们需要更加严谨,因此我们也有更多的工作要做。”不过于埃承认,“我们面临的挑战是在不抹杀创造力的前提下实行严格的纪律要求。 与其谈论那些不可能的事情,倒不如尽量满足每个人的利益。要做到这一点财务部就要更贴近业务部门。对于这一点,我们自身没有强有力的武器,因此亟需与其他部门合作。3年来,通过努力了解固有的盈利能力,这个定位已经有了显著的改善。”
玩转数据
于埃团队最突出的一个贡献即对数据盘上来自 如 脸 谱 、谷 歌 和 调 研 巨 头 尼 尔 森 信 息 的 整合,用以分析趋势、提高业绩。“我们已经建立了 一个企业级数据仓库,分解并分析来自本地、区域和全球的数据信息。虽然我们的行业在利用数据方面是相当领先的,但我们仍需参考很多指标。对于这项 进 程 ,我 们 绝 不 能 自 满 。相 反,我 们必须始终寻求在该领域的持续改进。”全球范围内相关的、一致的、有形的措施所要求的一组关键绩效指标可与损益报告和现金流量结合起来。于埃说:“我们相信,在类别报告和个别国家的业务中运用正确的手段是极其重要的,这些手段包括更多的资本决策以及创新。我们通过不同的视角,如从消费者的角度来研究这些手段方法。”但当于埃说到联合利华是一个数据推动型的公司时,对于过分依赖于原始数据的局 限 性 ,他 很 是 留 心 。“ 成 堆 的 数 据 不是万能的,你必须有合适的平台采取正确的行动,”他说,“错误地使用数据有时会约束决策,特别当今世界如此不稳定。我认为,过度依赖数据会使你大大失去敏捷度。”
鉴于大多数数据是后顾性的,于埃认为最好寻求一种良好数据和经验的平衡,以此获得有用的前瞻性的指标。“现今世界如此不稳定,传统预测变得更加困难,在这种情况下尤为如此”。联合利华制定全球性决策时使用预测性的可用的前瞻性指标的方法,取决于财务团队正越来越深入到集团之前从未接触过的领域。他坚持认为公司内任何形式的惰性表现都要加以处理。
利用密集型方法捕获数据在新兴市场见到了成效,于埃称这些新兴国家为“白色国家”,因为它们就像是一个空白的画布,将可占联合利华一半以上的销售额。2012年经济增长中,同比销售额增至10.6%,使个人护理产品如多芬香皂和Tresemmé热力防御亮泽护发产品需求不断增加。不过,虽然巴西、俄罗斯、印度和中国同是让人兴奋的新领域,联合利华却不急于在这所谓的“金砖四国”寻求快速增长。因为在成为现在这家英荷巨头之前,联合利华的很多实体公司已在这些国家进行了几代经营。“自19世纪以来我们就已经进入印度市场,1933年进入印尼,1912年进入中国,这是我们全球分布的一个体现。”于埃说,“我们集团更主张多元化,较少依赖于一个国家。我们看清了印度的形势—印度利华是全印度的龙头企业之一。对于在一个市场中工作很长时间,这是一个很好的例子。
虽然已经进军这两个国家很长一段时间,但我们没有像其他公司一样在中国或者俄罗斯投资,现在我们也开始进行谨慎的投资。我们会不同比例地投资于其他新兴市场,因为我们看到了机遇 。”联合 利 华 意 识 到 ,公 司 活 动 传 播到世界各地的范围越广泛,对公司本身声誉的威胁就越大,因此,集团准备在员工发展方面进行巨大投资。于埃说:“保持良好声誉的关键就是在联合利华擅长的专业领域培养最优秀的人才。联合利华是靠人经营的,我们认为在全球我们涉及的领域去试图建立一些顶级产品是至关重要的。到最后,我们就成为一个拥有众多知名品牌的公司,而这些品牌又很容易被人损害。所以我们必须加强自身的品牌,这种品牌实力是不可侵犯的。在这个时代,企业的声誉往往取决于应对税务问题的全球性方法。
我们有一整套的税收原则,展示对于联合利华来说什么才是重要的。在政府制定适当的框架下,我们必须展示自身的管理力和透明度。全球范围内税率是26.4%,我们认为这是公平的。”
可持续发展措施
联合利华的可持续发展目标会否成为其声誉的另一个重大考验?2010年,联合利华制定了《可持续生存计划》,设立了50个社会、经济和环境目标,包括减少由公司及其供应商产生的一半的温室气体排放量和用水量。于埃说:“对于关键业绩指标中的50多个目标,我们可以在短期内实现大部分,而有些还需等待。这时财务部门就起到了很重要的作用,部门需要整理信息,为实现关键绩效指标奠定基础。对政府当局联合利华要透明化其活动,也要积极与投资者保持联系—倾听、阐明并向非政府组织解释自己的角色。我们应该明白,消费者对我们的业务各个方面关注的方式是前所未有的。我们有20亿消费者,所以我们必须清楚我们在社会中的作用是什么。我们必须有一个强大的可持续发展计划、一个可激励员工的计划。可持续发展如今是我们商业模式的重要组成部分。我们也保持与我们的客户如马莎百货、沃尔玛和翠丰集团的密切联系,在涉及可持续发展的问题时能确保我们处在领先地位。可持续发展是我们商业模式的一个重要组成部分。它使我们所做的一切更具有可信度,也能使集团与众不同。可持续发展计划中的一些部分是关于降低成本的— 推动可持续发展也意味着推动经济增长,因为消费者希望与负责任的公司打交道。”
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