来源混沌大学（ID：hundun-university）

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京东在经营过程中有一个很重要的理念，就是保护好老二老三。我认为这是一个好的管理竞争和合作的思想。

现在很多行业的创业者、很多公司，包括团购、O2O等，总是希望把行业内所有的竞争对手都灭掉，只留下它一家，然后拼命地打价格战，打补贴战，甚至通过公关战等，总是试图灭掉老二老三。

这是很危险的，也是很可怕的不正确的思想。为什么呢？

第一，市场需要竞争。

尽管很多企业口号这么喊，但骨子里一直都希望市场上就它一家，不要有竞争对手，这样它就能够获取丰厚的利润。但其实，如果市场上没有竞争的话，我相信企业的运营、流程、体系和创新都会缺失。

因为没有竞争意识，没有压力，就不可能有创新。创新其实都是逼出来的，走投无路没有办法的时候，才能想到一种办法去解决。所以市场需要竞争，竞争有利于自己的“强身健体”，就像一个人跑步一样。

如果别人都不跑步，全天下就只有你一个人会走，我相信你走的路一定很难看。而且你奔跑的速度，也永远别指望像百米冲刺般跑个几秒钟就到了，这样快的速度就不会存在了。

第二，保护好老二老三也是保护好自己。

如果市场上没有第二名第三名的话，实际上对你自己是很可怕的，你的市场地位时时刻刻可能都会出问题。为什么？因为企业家都有本能的扩张心态，很多企业家都会寻找这个机会。

当他发现一个行业竟然只有一个玩家，没有第二名第三名的时候，那么无数新的进入者，这些手里有钱的企业，都会在想：这个机会太好了，我进去之后哪怕成为不了第一，那第二第三也有价值啊。

因为任何一个行业，一般来讲都能够存在前三名。第一名可能生存空间很大，价值也很大，第二名第三名当然也有一定的生存空间和发展机会。

所以如果市场上把所有的竞争对手都打死了，只有你一家，也就是你在引诱着周围无数跟你不是同行的企业纷纷进入这个市场。

可能要不了几年，市场由只有你一家，瞬间变成几十家几百家进来，很快它们就会把你的行业搞乱，然后你就会面临非常残酷的、非理性的过度竞争，这些反过来有可能给你造成致命的打击。

而且市场上如果长期没有竞争对手的话，你自身的运营能力也比较差。新进入者可能带来更多钱，带来更好的创新，在各方面的运营参数都会跟你形成竞争并迅速超过你，所以保护好老二老三也是保护自己。

第三，是京东自身的案例。

在2009年之前，我们主要的竞争对手是新蛋和易迅。那时京东是做IT数码的，新蛋已经在美国做了20亿美元的销售额，2001年进入中国。京东2004年开始做，易迅2005年开始。2009年之前市场上新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。

大概到了2007年、2008年的时候，实际上我们就超过了新蛋，新蛋有一段时间甚至准备要退出中国市场了。当我们超过它的时候，有一天开早会，我大概花了半个小时给大家讲解我们要保护好老二老三。

因为有老二老三在，那么其他电商玩家就不会再轻易进入IT数码这个领域了，因为京东、新蛋、易迅三家的品牌、价格、送货速度，各方面都已经很强了。

在这个行业里你找不到任何的立足之地，这样反而给了京东一个机会，伴随着我们的竞争优势越来越强，我们逐步扩展到了全品类，形成了现在的市场地位。

2008年，易迅在拿到第一轮融资之前出了点问题，在谈什么时候京东投它。我知道，易迅肯定是走投无路了，只有被逼到一定程度，你才能让竞争对手投你。

当时很多股东说既然竞争对手出了问题，正是把它灭掉的最好时机，我们应该把价格压得更低，让它死的更快一些。否则一旦它拿到融资之后，等它缓过来就会对我们形成长时间的竞争，导致我们处于不利地位。

当时我就把这个理论详细地讲了一次。然后我要求营销部门，所有的价格、营销策略都不再针对易迅，一定要让易迅活下来，一定不能让它倒闭，老竞争对手其实不可怕。

我们当时大概有三四个月的时间，对易迅的竞争价格没有对应，甚至故意给易迅留一个很好的空间。也正是因为这三四个月暗暗地保护易迅，后来易迅才得以活下来。

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直至今天，我依旧觉得电子商务领域机会很多。但实事求是地讲，现如今想做一个综合类的，像京东这样庞大的电子商务公司，机会或许有，但是已经少得非常可怜。

有些模式，比如微博、微信、脸谱网等，都属于技术和模式应用驱动型企业，一旦找到了路子，满足了互联网庞大的群体需求，那么基本上最长一两年就能判断出是生是死。

两年之内，一种模式起来了可能会做得很大，但是两年时间如果起不来，基本上也就死掉了，因为它没有实体，不需要特别长的时间。

但是电子商务公司不一样。无论怎么创新，它都绕不开物流，绕不开供货量，绕不开供货商，绕不开用户体验和售后服务，也绕不开支付。这些都是绕不过去的门槛，每一项都需要花费大量的时间和精力来做。

有些人可能觉得没那么难吧，有钱还砸不出来吗？的确，电子商务公司很烧钱，我们已经投资上百亿元了，但这些还远远不够，你要花得更多。

老实说，世界上真没几个人愿意花上千亿元去做一件不能马上看到结果利润还这么低的事情。更何况，即使有人真有能力也真有意愿这么干，电子商务公司也不是短时间内就能拿钱砸出来的。

甭管什么模式，电视购物也好，团购也好，或者其他任何形式也好，无论形式怎么换，消费者关心的都是产品、价格和服务这三个要素。

但要想满足消费者这三大诉求，却并不是一件容易的事情，它需要非常庞大的体系去支撑。这绝不是一个有钱的企业或者有钱的投资人在短时间内就能建立起来的。

可以讲，对于电子商务公司来讲，钱非常重要，但是它的重要性连一半都不到。如果我是其他模式，可能我有钱，我愿意，那么我疯狂地烧1000亿元的广告费，把所有的广告都买了，流量都占了，说不定也能把新浪微博干掉。但电子商务光有流量没有用，它需要做得太多了。

以物流为例。即便给你1000亿，钱足够多，你想建成一个覆盖全国500个城市的物流体系，也至少需要5年的时间。因为即便你有1万亿，你也得一个一个地招人，然后进行系统的培训，保证你的服务质量，还得建立相应的管理团队。然后不断淘汰、选人，再淘汰、再选人，最终从中留下优秀的员工和管理者。

同时你还得搭建信息系统。这个过程也需要非常长的时间，你要研发信息系统，要招聘大量懂电子商务的员工，还需要大量的运营实践。这一切都不是有钱就可以做到的。

当然，做电子商务也有一个好处，就是一旦你的根基体系建立起来了，即便有新的电子商务形式出现，也死不了，像沃尔玛，再过100年都死不了，除非它自己发生非常严重的内部问题。

国内的电商国美、苏宁也是一样，虽然竞争依旧激烈，但它们绝对不可能三五年就退出这个市场，甚至十几二十年也不会。

所以包括京东在内，这几家公司会有一个长期的竞争。这也是我说机会不多的另外一个原因，因为市场根本没有给后进者留下太多的空间。

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创业也需要一种孤勇，这可能更类似于我们常说的无知者无畏。

1998年，我独自去了一趟中关村，然后进入了这个领域。现在回想一下，当时其实不知道可以做多大，更没想到还有这么庞大的工作需要去做。但实际上我应该为此感到庆幸。

任何一个行业，除非你真能垄断它，否则一旦它是那种充分竞争的行业，你要是先知先觉，什么都能想到，什么都能看得清楚，那你根本不敢进。

2006年的时候，投资公司找我谈，要投资问我需要多少钱。我想了半天，告诉对方需要200万美元。对方不敢相信：“你上市之前就需要200万美元？”“嗯，上市之前200万美元足够了。”

当时心里很笃定，因为去见对方之前，京东商城是盈利的，每年都在赚钱，只是需要更多的品类，更快的增长速度。因此，需要有现金流进来作为补充。当然，那时我根本想不到亏损，也想不到要自建物流，更没想到需要建立这么复杂、庞大的信息系统。

到了2006年年底，外部的钱真正进来之后，我们开始筹建市场部，扩充品类。在这个过程中，扩充品类很容易，树立好的口碑也不难，但渐渐地，我们发现有些东西不对劲了。

经过分析，我们发现，我们需要的是一套完整的体系，这里面包括物流、包括信息、也包括财务等等。也就是在这个过程中，我们发现，无论是物流体系、信息体系，还是财务体系的建立和打造都需要花很多钱，远远不是200万美元能做到的。

因为你一旦深入进去，特别是你每天看用户投诉，你天天看，连续看7年，那么用户体验就会对你产生最为急迫、最为直接、最为强烈的冲击，这种感觉和信念，会促使你不断往这方面使劲投钱。

这些东西，其实当时刚创业的时候都是想不到的，也正因为如此，京东才能无所畏惧地进入。

此外，进入之后，我们更不能心存畏惧。1998年，我带着12000元钱进入中关村。那个时候我们没有资金，没有技术，也没有经验，除了30多个兄弟之外，什么都没有。

那个时候中关村什么样呢？中关村有联想、有四通、有方正、有清华同方，有无数的巨人。

但今天，我们有成熟的团队，有成熟的物流和信息系统，我们的市场份额越来越大，我们的增速在行业内有目共睹，可以讲，我们已经成为中国最大的自营电商。

所以，作为创业者，面对竞争对手的时候，我们心里永远都不要有畏惧，否则你不可能创业成功。

有人问过我，创业之后，你真的没怕过吗？是的，我也害怕过，畏惧过。我畏惧的是我们内部团队管理不好，畏惧企业文化断层，畏惧企业价值观缺失，畏惧我们给消费者的用户体验不好。

但我可以肯定的是，1998年进入中关村的时候我没有畏惧过对手，2004年京东进入电商的时候我没有畏惧对手，后来每一年面对竞争对手的时候我都没有畏惧过。

而今天，我更不可能因为哪个竞争者而产生畏惧。

备注：本文摘自《刘强东自述：我的经营模式》一书。

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