在所接触的经销商中，有大多经销商在选择产品时是模糊的，没有达到一定的策略性。对经销商而言，完美的产品组合应该包括：走量产品、利润产品、发展产品、补充产品，另外，可以适当地增加一些观察产品，并随时随地将那些没有发展前景的品牌列为淘汰产品更换掉。

（1）走量产品：

从销量来讲，这种产品的销售额要占到经销商公司全部销售额的%60以上，主要是拉升公司的整体销售额，进而可以担升公司行业地位以及在渠道内经销商的分量。从利润方面考虑，其销售毛利至少要能够支撑经销商的日常运营费用。建议任何经销商都应有两个以上的撑量产品，这样可以避免撑量产品生产企业发生大的变动给经销商带来毁灭性的伤害。

（2）利润产品：

销量占比不大，但是每单位的利润可观，该产品的平均利润率在经销商公司所有产品中至少占到第二位以上。对于利润产品，应当加大销量，最终将其发展为撑量产品，进而可以给经销商带来丰厚的利润作为培养目标。

（3）发展产品：

关键是看其产品持有企业是否有强烈的发展意愿、支持及企业规范，产品在行业内是否有好的发展关景、大的发展空间及是否有将来晋级的到利润或撑量产品的可能性。经销商在某个阶段对这种产品的销量和利润要求不要太高，在市场上也尽量做一些低成本的基础工作，如担升产品终端陈列，提高单点产出，同时还要加强薄弱销售渠道的建设和开拓新的销售渠道，从而快速提升发展产品的销量，促使发展产品或撑量产品的转化。

（4）观察产品：

对于这种产品来讲，主要是一些中小企业或者是新兴企业，经销商对这些企业的未来和发展缺乏足够的了解，对其产品缺少客观的判断，也就是判断其发展可能性的信息较少，不能马上完全定给予定论。在市场运作中，建议经销商不宜过多地投入精力，在跟随撑量产品销售的同时给予观察。观察产品向撑量产品的或利润产品的转化过程，在很大和度上取决于企业或行业的发展机会。

（5）淘汰产品：

主要基于产品持有企业来说，信誉不好，企业发展后劲不足，同时其产品在行业内未来发展趋势不明朗，在经销商正常的市场运作中，该产品占用的资源与其为经销商带来的利益不相符。出现以上情况就要考虑淘汰产品，收缩公司的资金，人力资源，努力发展对公司有利的产品。

（6）补充产品：

这种产品，来自企业的压力不大，同时有一定销量，在不占公司额外资源的前提下，可以考虑对这类产品顺其自然，等行业的发展机会，顺势借力。

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