来源：正和岛内容运营部

作者：吴璇

Facebook的愿景是希望把越来越多的人能够联系起来，让他们能够交流、接触。

因此，从公司文化来讲，我们有几个(口号)：

1.Move Fast(快速行动)

2.Be Bold(勇往直前)

3.Be Open(保持开放)

4.Focus on Impact(专注影响力)

(这些理念)一是希望员工勇于尝试新的东西，不惧失败。很多公司在做到很大的时候，会选择规避风险，但是敢于冒险是出现新产品最重要的一环，从而可能让公司进入下一阶段；二是要永远把用户放在第一位，时刻去想用户需要什么？我们能够提供什么？让用户体会到我们是关心他们的。

从工程师团队来讲，怎样能够保证团队的创新活力？我列了一些比较重要的东西。

第一，我们怎么样招募新员工？

Facebook在招聘时，不是针对某一个团队去面试(95%不是定向招人)，而是(通用的)软件工程师面试，面试过程也不是由招聘经理进行。(面试时)我们看的一是写代码的能力，所有应聘者都要通过测试，是为了对应聘者的评估能够尽可能标准化；二是设计能力，思考并解决问题的能力，这并不是说一定要当场设计出一个东西来，而是注重这个交流过程中，他是否能理解重点并给出反馈；三是对(企业)文化的理解。我们相信，只要拥有这些，不管把你放到哪个岗位，你都能发光。

第二，所有的新晋员工，从工程师到经理、总监(甚至更高级别)，全部要进新兵营(Boot Camp)。

基本上是6-8个星期。很多在外面工作了十几年的人也需要经过这个训练。主要目的是希望让大家熟悉公司的主要工作流程和交流方式，对整个公司有一个很广阔的了解，更能融入到Facebook的文化中。

另外，有一点很重要的是，新兵营毕业时，新员工有一个选(项目)组的过程，选择权交给新员工。为什么？为了(工作)动力。一个员工在团队里面最主要的几点，一是能学习新的东西；二是对做的东西感到兴奋；三是觉得工作环境是非常友好的。

以我为例，我之前在数据中心管理、系统虚拟化方面很有经验，但是来到facebook后，我觉得大数据我从来没有做过，但很有兴趣，最后就来到了大数据组。

第三，员工如果在公司里表现正常或者正常以上，我们鼓励他每隔一到两年，最多不超过三年，考虑换组。

当然，后台做系统的可能时间会长一点，他要积累很长(时间)的经验；前台做产品的话，周转率很快。因为员工在某一个组做了两三年之后，该学的东西学到了，他可以继续做下去，但兴奋度就会下降。我们是希望员工能够永远保持(兴奋)状态，这样才能产生新的想法。

我们有一种形式，叫adapt a month(一月适应期)。假如你很确定要转哪个组，你直接可以跟那边讲；如果你在不确定的情况下转，可以选择到这个组工作一个月，之后再做决定。这样可以减少员工对于新环境的恐惧感。

从管理层的角度来讲，我们是鼓励员工永远挑战自己，只要你有这个想法，哪怕能力还达不到，但我们给他一个机会，帮助他一起去学习、去增长这方面的能力和知识；从员工的角度来讲，(通过换组)一方面能够学习新的东西，另一方面还有可能在这个环境里实现事业的飞跃。

第四，企业文化如何传承？

我们对管理人员的培训，是管理人员给管理人员培训，而不是通过专业的培训公司来做的，重点在于分享。

我们还有一个活动，每两个星期，经理们会花一定的时间交流一些跟技术不太相关的，大家普遍关心的问题。现在有四、五个这样的组，我们尽量不把同一组的管理人员放在一起，这样能分享更多不同的东西，并且通过这种活动影响新员工，让公司文化能够传承。

Facebook企业文化最成功的一点是集思广益。任何重要决定如果是一、两个人来做，可能一两次是正确的，而通过集思广益，能够让所有员工参与到决策过程当中，那么很多情况下，能够观测到市场需求的变化，然后反馈集中，更能正确决定下一步做什么。

据我了解，CEO扎克伯格每星期都要跟很多产品组开会，尽量了解所有的，因为哪怕在同一个市场角度来讲，不同的组可能关注到不同的情况，得出的结论也不一样。如何把这些观点集中在一起交叉分析，就是管理层起到了很重要的作用。很多大的公司管理层和下面脱节，这就造成要么想法很好，但做不出来；要么做出来并不是那么回事儿。

其实，Facebook的管理模式并不是完全独创的，而是把各公司好的东西借鉴过来，然后创新地结合在一起形成自己独特的企业文化。

互动环节：

问：员工怎么知道他的目标？

答：员工目标的确定需要不断交流。以我这个组为例，我们每半年有一个设定计划的过程，我会告诉组员现在需要解决哪些问题。而怎么解决，工程师最清楚，所以由他们决定如何制订计划。至于每个员工的目标，我会跟每个员工去谈，然后跟每个员工建一个共享文件，目标就放在那儿。半年里可能会有变化，所以这个文件会不停更新。通过这个过程，员工的目标始终是明确的。

问：每个月要这样考核吗？

答：经理和员工之间每一或两星期会有一次单独谈话，主要是交流员工的精神怎么样，对目标的完成情况，需要什么帮助之类的，如果员工做得很好，进步很快，就不需要总找他谈话提醒。但在每三个月有一次固定的中期评估。其实主要目的还是提供环境和资源，让他们能够专心做项目。

问：员工转岗的话，会不会对经理造成负面影响？

答：不会。去年半年我的组里招进来10个新员工，有6个人决定转到别的组，这是很正常的事情。

问：非定向招人会不会存在一个问题，需要人的岗位没有人，不需要人的岗位人又多了？

答：这是一个自然选择，只要项目有意思一定会有人，如果项目没有人来做，说明或者不重要，或者是没有兴趣。

问：同一个组的薪水会一样吗？

答：我们所有员工，只要职位都是软件工程师，名片上印的都是一样的，但是根据你的经验、能力有不同的激励，但员工之间不知道彼此的。

问：facebook是因为招进来的人特别优秀，才构成了这个公司的优秀？还是因为提供了这样的环境、制度，才让这些人变得优秀？

答：我觉得是相辅相成的。我们通过面试评估，能够保证这个公司的团队在大部分情况下都是非常有能力的人，下一个问题就是怎么样给这些有能力的人找到合适的项目，让他们能够发光，能够提供价值。