您的团队是公司最有价值的资产，也是最大的开支。有效利用这种资源是非常明智的。任何一家专业服务公司都知道效杠杆作用的价值。
事实上，如果没有这一杠杆作用，就难以持续有效地发展事务所。一般来说，杠杆作用越强收入和利润就越大。虽然杠杆作用较强的公司的净利润率较低，但这些公司的合伙人却可获得更多的收入。
考虑到杠杆作用的重要性，有点令人困惑的是，特别是在规模较小的会计和咨询公司中，工作流管理和客户关系的有效授权常常会遇到阻力。
当合伙人和管理人员试图从合规工作转向咨询工作时，这些问题就变得更为关键。
有效杠杆作用的一个模型应着眼于三个不同的服务水平：
“程序”服务对客户而言价值相对较低。客户所需的解决方案通常易于开发，并且可以在很大程度上实现系统化。从本质上来说，这些服务收费较低，重点在于交付效率。显然，大多数合规服务都属于这个级别。
“经验”服务利用了公司中经验更为丰富的人士的知识阅历。它们对客户只有一般性价值。如果确定是一些重复性的高水平工作，则可以对一些重要事项实现系统化。此类服务费用较高，而且不易受市场压力影响。这一级别包括一般商业和财务咨询服务。
“智囊”服务通常包括由技能高度熟练的人员提供的定制解决方案。它们对客户有很高的价值，并且很难实现系统化。运用杠杆作用的机会很少，因此收费很高。战略和专家咨询服务属于这一级别。
当一家公司认为他们能够以杠杆作用和有效的方式提供所有这些服务时，就会产生第一个挑战。
本质上而言，三个服务水平的价值主张是存在差异的。以合规为主的公司势必难以有效地提供咨询服务，咨询公司则往往难以有效地提供合规服务。在我们自己的公司已经出现这一现象：合规专家未必是高明的咨询专家（反之亦然）。
那么，是否有可能在一家公司内以杠杆化的一致方式提供这两种服务呢？
大多数小型会计师事务所以提供合规服务为主。随着公司规模的扩大，以及通过招聘和发展专家顾问来提供战略咨询的能力不断增强，这种平衡开始转变。
来自外部基准研究的数据证实，源于核心合规服务的费用比例从小型会计师事务所的70％左右降至顶尖会计师事务所的25％或更少。随着员工人数越来越多，合规服务所占比例就越来越小，处理起来就更为得心应手。
显然，对于小型会计师事务所而言，创建有效杠杆作用从而专注于更高层次的工作，仍然存在一些挑战。这些挑战包括：
· 担心接受工作委托时丢失高级客户关系；
· 发展各级别员工在技术能力方面的挑战；
· 合伙人和经理期望工作完成方式的转变；以及
· 客户要求经验更丰富的员工投入更多精力所带来的阻力。
如果忽视这些挑战，事情就会随着职位和责任的杠杆化而开始分崩离析。如果没有仔细留意系统和流程，客户和员工的流失率都可能增加。
一些杠杆化程度较高的小型会计师事务所可以从传统的合伙人实务模式成功转型为更加公司化的模式提供服务。这些公司通常拥有支持杠杆作用的文化和组织基因，并且由公司的领导层以身作则，上行下效。
1.这些公司认识到，合伙人和管理者对待客户和所完成的合规工作的不同方式会降低效率并阻碍增长。当然，每个人都有自己的风格。然而，就如何管理和完成合规工作等基本过程达成一致对于有效的杠杆作用至关重要。
2.这些公司的合伙人热衷于为员工提供根据职位和责任发展客户关系的机会。他们了解客户关系委托责任的内在风险。但是，他们也明白，缺少了这点，他们根本不可能把时间集中在更高层次的服务上。这些公司的客户了解以团队的方式提供服务这一情况，这让每个人都显得不可或缺。
3.尽可能接受合规驱动工作流的责任方面的委托。从工作启动到跟踪客户信息和工作完成再到开具发票，员工都遵循系统和流程来提供有效结果。在个人层面的绩效评估侧重于关键绩效指标的“平衡计分卡”，而非单纯关注与价值和利润没有实际关联的产出。
4.只要有可能，应将实质上非技术性的客户支持服务委派给具有沟通和组织能力的行政人员，从而有效管理客户关系。对于那些真正实现了客户关系杠杆作用的公司来说，“客户服务”的职位是最重要的，也是最有效的。
对于许多转型为实力更强大的咨询模式的会计师事务所，将合规工作外包是释放内部资源从而专注于增值服务的关键一步。我认为，外包的真正价值不仅在于降低合规成本，而且在于通过工作完成的方式促进常用系统和流程的发展。或许，对于一些公司来说，当系统和流程强大到可以让这些服务不再需要占用公司过多资源时，它们将会收回合规服务，不再进行外包。
您的公司杠杆调控服务的能力仅仅取决于您承诺对客户关系和工作流程管理由孤立的方式转变成更为集中的方式，并明确表态说“这正是我们在这里行事的方式”。对于一些公司的合伙人来说，这可能是一个巨大的挑战。对那些认识到有效杠杆作用机会的企业领导者来说，这个转变无论在情感上还是经济上都有巨大的回报。
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