Law Firm的事务所的构造呢？一个大的公司会在不同的纠纷事务上用不同的firm。然后这些事务都是靠law firm partners引进的，这也是为什么合伙人能成为合伙人。networking的重要性在这里充分体现。Freehills的合伙人跟Qantas老板喝个酒聊聊天，说不定一个Multi-million的案子就定下来了。

Lawyer一般做了5年以上能升SA。lawyer的道路漫长的，因为一般跟客户见面的机会都是SA的，除非大型会议大家都到场。最多的是各种review啊，和witness interview啊，draft各种affidavits啊。

刚毕业的Law Graduate会在Firm Rotate两年，工资不高，很辛苦，不停的document review。一小时看40份文件，每天就一直对着电脑或者文件夹。

当时进这个单位就是一件很神奇的事情。记得面试的时候Director的口音听着耳熟，就问她是不是**地方的，结果她还真的是。。。然后就开始讲她家乡怎么样怎么样了。。。机缘巧合，就被我一个路人甲混了进来。

不要高调，也不要退缩，大方得体的态度永远是最好的。永远要知道做事的目的而不能盲目听从指令。因为指令可能是错的。绝对不能偷懒要自己思考。

表达能力

Communication方面，应该是最受到启发的了。刚进来的时候，有的人说话快的不停顿，有的人慢条斯理但是思维是相当跳跃的一不小心就听不懂逻辑了。有的人表面上话很多但其实都是废话，听完才发现都没告诉你要你做什么，还有的人会很清晰的在讲完之后把自己的话总结成1234。

所以先是要明确理解别人的观点；要问其中的细枝末节。比如T某天悠悠地说，我们现在要想一下怎么样把有关的和无关的东西分开。其实是在问你有什么options。但是回答一定要精炼。每个人都相当忙的时候人家没空听废话。刚进去的时候很大的一个缺点就是说话绕，同一个意思要反复说几遍 。

后来看着别自己senior的人怎么说话，慢慢的学会了。像这样问options的问题，先要一句话概括可行性。然后问对于timeframe的要求，有哪些现有的参考以及其可靠性，然后给1-2个options。要概括做的过程，说清楚结果和不同点。

比如T说不急，这周任何时候都可以，有相关性的标签但是不可靠。因为时间宽裕就找一个最安全+省钱的路线，即依赖已知的相关性标签，再找人把无关的东西搜索过滤一遍，然后找人把过滤结果复查一遍确认的确无关。但是如果T说不行，我希望你用这个更安全的方法，先依赖标签，再找人把无关的一个一个看一遍，不能放过一个。这时就要说服T。要说服别人先要知道别人的心结在哪里。T显然是想走更安全的路线，那就要告诉他你的方案也是同样安全的，而且按照他这样会很费时费钱，报上数据并告诉T看的话一周不够，而且人看的时候找的关键词和机器过滤的关键词是一样的。

有一点要注意的是后果。如果T说，如果我们万一漏了一个相关的内容会造成怎样严重的后果，那在给不同意见的时候要想想自己的方法能不能做到万无一失。不行的话还是算了，别冒失的担保然后做错事就惨了。

新人的时候很怕说话，看到周围NB的人们总觉得自己的声音是可有可无的。。。但是慢慢的熟悉了以后才发现，自己懂这方面的东西，他们不一定了解，要把自己的想法说出来。

Manager 曾发给我们一个图，讲的是如何跟不同类型的人讲话，很有意思。雷厉风行的人就要立刻给他答案。比如A和S，讲话都是命令式的语气直接下达指令，但不代表你不能有意见。

manager会拿出已经做了6年的气场说这个我们不推荐，我们建议这样或者那样，理由是****。S会一想，然后要么接受要么否决，End of conversation。

T这样天马行空的就会委婉的问你，这是回答必须直截了当附加简略的理由和做法。然后T会一直问啊问，最后得出结论。做事理想主义的人必须告诉他最坏的情况，打破他的理想，不然他会失望的……

脚踏实地类型的就要给他理由，比如director，光说做什么是不够的，要理由1234列好，还要比较这个选择和其他选择相比的好处和坏处。这个我比较拿手因为我也是这个类型的人，所以manager总说我给人一种稳定的感觉，鼓励我去多跟别人面对面交流而不是用电话或者邮件。

最后不管是什么类型的人都要manage expectation。要告诉他们risk在哪里，万一失败补救方案是什么。雷击风行的类型一般不要听，但必须讲，不然出事了会发飙。。。Manager 总说，说话要注意观察对方的举止眼神，有轻微皱眉就说明对这部分不满意，就要想着怎么加强理由来说服对方。我默默的想这我也知道，lie to me看过N遍了。

Director 总说，我们这个部门虽然是做事的，但更要知道怎么找事做，要全员有sales person的理念。

马克吐温曾说过，很抱歉我写了那么长的一封信，因为我没空给你写一封短的。精炼的东西其实是最花时间的，要花时间思考概括。于是在每段对话前，准备是不可少的。

写作本来一直是我强项，但是跑来一个人人写作都是超强项的地方就一下子变成了弱项……写邮件以前都客气为主，把事情讲清楚为主。刚进来就因为邮件被教育了，说一定要用heading和bullet point, 要先列提纲再填充。

那就这样吧，老板站在我后面我写，写了两行被叫停，说你怎么老是Could you please，if you would, 太客气了，不行。我很委屈的想人家都那么高级，我叫人做事，别人怎么可能甩我…老板一语中的：你都已经职位上处于弱势了，语气再不强势，更没人甩你。

如果有不确定的地方先问自己部门领导，然后小问题自己去问，大问题跟着老板去问，自己问的时候千万注意不能盲目答应别人的要求，不确定就直说不确定，然后说明为什么不确定。

用词很讲究。工作最大的关系就是精确性。能精确的尽量精确，知道是1290不要说1300，就说1290。不确定就说不确定，但是大约是1300。总之原则是，能精确不要估算，估算不要冒充精确。

复查是最最最最最最血的教训了！

首先每封邮件都要反复看反复改，重要的邮件要让manager过目一下，每封邮件都要做到精炼明了，忘记附件什么的是绝对不能的，邮箱如战场啊。

然后就是小事的复查，比如刻张碟要反复查内容，做一个文件要确认别人也有权限。

教训就是某次刻了张碟，差点送出去了，结果内容是错了……虽然送出去的话也不会太悲剧，但是毕竟是很没面子的一件事情，被教育了一顿……

从此一切事情复查两遍不解释，说起来简单其实忙起来很难，忙中出错，这时候就要会补救。事情不是一步做到这个地步的，我养成的另一个习惯就是把每个步骤都做好退路，这样至少能退回上一步。打印多打一份，文件多备份一份。

复查还有一点就是要confirm。谈好的事情，一定要说，我马上写邮件把刚才的事情总结一下，can you please confirm in writing。对方一般会说好的，这样等下发邮件别人就会回了。以前经常碰到的是，我谈完以后，发邮件，对方想刚才不是说过了吗，就无视我的邮件了……

还有就是把对方一字一句写下来。如果没有邮件，有一次我翻出３个月前的3号笔记本，说你在某月某日某点某分某处对我说，以下quote:"xxxxx" 一般这样的句式出来人家肯定会认账的，不记得也会相信你，但是不能多用，情不得已用一次不要紧。上次被逼用是因为一个２５０K的决定没人认账，要我们部门自己担，我心一横这么说，得到老板赞许的目光，结果某高级资深人士半年没跟我说话……所以其实还是不值得的，那次主要是看不惯他们欺负老板。

每次找partner或者senior associate谈决定性事件的时候，manager总要跟我brainstorm想想他们可能会问什么，我们需要说什么，然后manager扮演SA，我跟他对话，看我会被卡在哪个问题上。这种事情看似平淡，其实每次都会让我们发现准备不足的地方。当然对方不见得每次都会问很多问题，有时就很高兴的过去了。但是有一次我们准备的时候想万一他们问这个事件的历史怎么办，于是就把历史决定都找出来打印出来了，结果果然用到了。

我们的邮件是每个人都可以看到的，所以查别人的邮件是家常。从别人的邮件里往往能找到很多有用的信息。

关于演讲我们要求先跟manager排练两遍，再跟director排练一遍，要求做到不超时不拖拉但是中心思想明确。原来以为director是不相信我们才要求的，后来发现director自己演讲也是要排练N遍的。印象最深的是，有一次director去美国做national conference的演讲，帮他收集材料收集了两天，找了一堆材料，一张图。然后director要我把细节完整的汇报完之后，用一句话概括图的内容。他说，我演讲就用图和这句话，因为这是最有趣和精炼的内容，但是所有的材料我都必须知道，以防提问时间。

说到这里，也是血的教训。经常会有人跑来说，你能不能帮我做一下xxxx啊？然后如果直接说好，就是掉入第一个陷阱了。通常这个人会再度会来说，啊不好意思，其实我的目的是什么什么，这样做貌似还是达不到目的，能不能再帮忙啊？然后就会被老板批评为什么不问清情况就做事。

所以第一要点是，随便什么任务，先问清楚目的再下手。某日R打电话说他要改一个格式，问他为什么要改，他说因为不能多选，我说可以啊。你在哪里按一下就可以了。

小事都是如此，大事就更要问了。有时候要求会花很多很多时间，也要让对方知道，对方可能就想花200-300块钱，其实这样做要花2000。。。如果对方不知道，就直接write off了，就很悲剧。

知道目的以后，要明确的告诉对方大约耗时，人工，什么时候能开始。步骤就不用说了，然后告诉对方有问题会让他知道。

这时让manager知道，有时侯会提醒要问什么情况，有时侯不会提醒。不管怎么样，下一步是静下心来想想，到底怎么开始，怎么做，材料是否全，还有没有什么问题要问对方。通常会有很多细节要问，想好以后写封邮件列个表把问题都归纳好一起问。

不想清楚就开始的结果通常是要重做，特别是复杂的问题。当然特殊情况特殊对待，有的问题很复杂反而需要做一步想一步。总之就是要有一个计划，不能茂然行动。

讲个茂然行动的例子。某次发现做到某一步的时候，文件数量少了，老板问怎么回事，后来发现是复制的之后过滤了duplicate。但是这些duplicates应该是要保留的…但是这时已经开始打印了，结果取消重来，可怜了死掉的树……

自信其实是个双刃刀，过度自信会自大而且听不进别人的话，不自信又不能很好的把自己的观点表达出来，所以讲究的是一个度。

所谓火候到了功夫也好了，如果其他各方面都积累了经验，注意观察别人也有了一定的进展的话，就可以适当的自信了。做过的事情可以理直气壮的分享经验，也邀请别人说不同的评论。这个是跟经验紧密相连的，没有经验的事情说了也底气不足。

某日S急冲冲的跑来问，这个事情我们要这样！xxxx... 心里的第一反应是赞同她，因为怕说错话也怕被鄙视，但是仔细听，想着几个重要关键点，cost, time, accuracy, deadline, risk, commerciality, 在risk上咯噔打住，立刻停住她说，We don't recommend this because ***** ... there had been previous instances where *****总之就是以前车之鉴告诉S这个事情虽然可以但是风险极大我们不承担责任。S怒目而视，继续用强大的内心笑脸相迎但是毫不松口，然后S就妥协了。

想说的是，只有有过经验，并会利用经验，才能在场合中灵光一闪的运用出来，一旦想到，就要相信自己的判断，不能因为其他因素而退缩。只有自己相信自己了，别人才会相信你。

当然，如果当时没有想到办法的话，本来是打算defer的招数，说I will have to get back to you on this. I must check with *** before reaching a conclusive decision. 然后去找manager/director求助的。manage-up是很好的一件事情，这样不但可以让上下级的信任度增加，也可以大大减少草率行事的几率。多一个脑子总是好的。

By the way，solicitor一般不出庭，local court/supreme court的小案子可以不用barrister, 直接让solicitor出庭, 大案子肯定会用1-3个barrister的。

成为barrister要考bar, 然后一般做15-20年会成为silk。以前有Queen's Counsel, 现在只有silk了。barrister基本上就是个体户，有自己租或者买的chamber, 有自己雇的秘书，有自己的library. 但是barrister一般不直接和客户打交道的，一般都是接solicitor手里的案子。

我所谓的打官司不是指出庭，是case/matter的意思。没有matter,没有billable hour，就没的钱赚。

确实每个solicitor有自己的specialisation。大的law firm一般都是几个固定的部门：litigation, corporate, commerial/finance, M&A, IP。IP一般会对付ACCC的investigation, 这种是大公司最常碰到的。

认识有人是在华人所做移民和房产过户的，钱赚的不少，但是这样就一直做这个方面了。律师一旦方向定下来了，要转是有难度的。这就是为什么澳洲的事务所会给graduate两年rotation熟悉两个不同的方向，然后graduate可以自己选一个方向做下去，一般一选就定终身了。

对于一个案子(matter)来说，最重要的就是应付各种最坏的可能性。一个matter，大点的都会纠纷个5年7年，之间人不停的换，难免有疏漏。

讲个实例的故事吧，blacktown的westpoint应该很多人都认识，这幢楼造的时候是有各种建筑问题的，开发商没造好，雇主要builder公司赔钱，不肯赔，于是就一直dispute, dispute, dispute... 弄了5年多。要告当然要把他们所有没造好的地方详细列出来，哪里水管开裂， 哪里瓷砖没铺好，哪里地不平整，哪里结构问题。但像这样大的工程难免是有疏漏的，这时候就要事先想好哪里可能会出事，出事以后全力以赴的去补救。

所有的纠纷在调节出庭前都会有一个discovery的过程，就是双方发现自己客户相关的文件并与对方交换。最近有另外一个matter就是discovery结束了以后突然发现要给对方的东西自己还没看过。然后紧急掉动人员来review，请temp, 周末紧急开会。

本人的工作之一就是要确认这些交换的东西都是我们自己都已经看过的。负责这个案子的人走了很久了，接手的其他人也没想到有这一出。更糟糕是熟悉案子的律师也都调走了，刚上任的看到这个情况完全疯掉了。此时director的工作是确保有足够的人力资源来紧急解决这种情况，这个事情我们部门和负责律师肯定都有责任，虽然事情不是本人负责的，但是本人也反思了一下如何确保自己负责的事情不出现这样的情况。

对于自己熟悉的事物来说，找到薄弱环节并加以留心是个关键的事情。及时把最坏的可能性向各方面沟通也是很必要的。本人最近做的一个事情也是前任离职结果没有做好文书工作，导致无法精确找出哪些客户材料已经被review了。所以最最基本的事情是，别偷懒，做好register。什么事情都记下来总是没错的，记得更好，万一忘记了，还可以看以前的笔记。特别是决定性决定以及原因，有时候因为特殊情况senior associate说，我们必须这样，然后他/她后来忘记了，问当初为什么这样做。如果没有把事情前因后果都记录好的话，很容易让情况看起来是无名小卒自我主义。好记性不如烂笔头，不留证据后患无穷。

第二是在做事时不停的想这个环节有没有纰漏。为什么律师40%都有depression, 就是因为想太多了，但是没办法的，不想错更多。在思考的过程中会发现薄弱的地方，从而强化。比如交换之前先做好各项integrity check, 修改文件前先做好备份，搜索records前先想想有没有其他没有考虑到的keyword，有时候就是多想一下，就会发现疏忽的东西。

第三是善后。善后通常是悲剧的事情，因为从心理角度而言就会代入一种悲观的负面情绪。首先是消除这种情绪，然后先以第一次做的角度着手，再复查，再找fresh eyes复查。之前想过哪里薄弱的话，善后时就可以针对薄弱环节有的放矢了。