财经天下周刊（ID：cjtxzk）

文｜孙静

采访｜唐煜 孙静

编辑｜赵艳秋

华为云一出生就面临内外的挑战。

2017年3月，当华为宣布成立Cloud BU、发力公有云市场时，互联网巨头阿里、腾讯在行业内攻城略地已有五六年时间。IDC最新报告显示，2017年国内公有云IaaS市场超过40亿美元，市场前三名切走了近七成份额。

内部也有不看好的声音。“很多人都认为有点晚了，挑战太大。”华为云BU总裁郑叶来事后回忆。

大公司内部创业并不轻松，尤其是华为这种已经习惯每个业务都要成为领导者角色的企业。华为的特殊之处还在于不是上市公司，这意味着新业务花掉的每一分钱都是公司辛苦赚来的利润，并非资本市场上股民投资。而云服务属于高投入产业，且不是华为成熟的商业模式，内部压力可想而知。

“华为哪个业务不是这样起来的?”对于纷扰，郑叶来受命时就做足了思想准备。

自2011年以来，华为的二次创业无不是大跨界——手机业务起步时，一名欧洲大客户CTO专程来华为谏言:千万不能做手机，你们做不好。结果到今年二季度，华为手机销量超越苹果。

2012年，郑叶来担任IT产品线总裁时，内外也疑虑重重:谁会认华为的服务器存储等IT产品?这可不是华为传统的优势。

就像互联网迷信“基因”——人们认定阿里做不成社交、腾讯搞不定电商、百度也玩不转O2O，很长时间内，华为的标签就一个——电信设备供应商。

也正因如此，华为每一次撕掉旧标签的尝试，都成了外界透视这家公司战略能力、管理风格和执行力的契机——亦即为什么“下一个倒下”的不是华为?大公司如何正确二次创业从而在新时代转身?

现今坐在《财经天下》周刊记者对面，郑叶来可以底气十足地说:“如果华为当年不投资IT产品线，今天外界发生的所有事情都与华为没有关系。”

他没有直言的是，如果华为不投云计算，未来外界发生的事情可能与华为也没有关系了——这关系到华为的未来战略:从一家产品公司转身为一家服务商，而这种商业模式的转型在华为历史上还是头一次。

这次，华为云能延续华为公司的骁勇纪录吗?

“长沙会议当晚就谈合作了”

华为终于出手了。

2017年3月9日，长沙，时任华为轮值CEO徐直军在一年一度的华为生态合作伙伴大会上宣布，正式成立Cloud BU，全场震撼。

“华为终于要做了。”中软国际高级副总裁马震就坐在台下。此时距离他第一次听到华为提公有云已经过去了6年。

2010年11月，66岁的任正非踏上华为云战略与解决方案发布会的舞台。他向全场分享了自己的预见性认知:云计算让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。

任正非极少为华为产品发布会站台。华为云是唯一的一次。彼时，除了产业开创者亚马逊，公有云市场远未大规模起势:微软、阿里等企业都在布局投入当中。5年后，马云提出云计算是未来的水和电。

不过任正非讲话过后，华为在公有云上似乎没了动静，直到去年3月挥出重拳。

事实上这蛮符合华为的风格，华为从来不是要在0到1的阶段去引领行业。一上来就要颠覆，不是华为的风格。但它一旦做了决策，就很少动摇。所以在方向性战略决策上，华为论证的过程会更长。

“我们已经走到通讯业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。”在2010年那次会上，任正非其实还谈到为华为寻找新方向时的如履薄冰。

时间来到2017年。在巴塞罗那世界移动大会前夕，华为三个轮值CEO分别告诉郑叶来，公司让他担任华为云BU总裁。郑叶来此前是IT产品线总裁，负责私有云、服务器、存储等业务，经历了IT产品线从无到有的搭建。有个领导跟他半开玩笑说，既然你已经干了6年苦活，那这苦哈哈的事你就接着往下干吧。

华为云为什么等到2017年才出手?郑叶来坦言，公司最大的顾虑是运营商。几乎同一时间，国内三大运营商纷纷开始自己的公有云服务，华为如果要进入这个领域，就是与客户抢生意。

“不能再晚了。”一位很早就与华为展开合作的业务伙伴说，2016年或许是华为进入公有云市场的最后机会。彼时，云计算第一批客户——开发者和互联网公司几乎被阿里云、腾讯云等收割殆尽，随之而来的是政务、传统企业客户开始向云迁移，云计算2.0时代已然到来。

一位接近华为的人士透露，2016年，徐直军牵头组织了多次闭门会议，“每次3天到7天不等”，与会者都是国内外云计算资深人士，会议全部谈论华为公有云怎么做。“那一整年，徐总一直在想华为要不要把公有云作为发展战略。”

到了2016年底，连运营商也意识到，应该让华为进入这个领域构筑能力才能提供更好的服务。华为内部则形成共识:华为未来的业务大部分都会部署在云上，因为客户的需求在变化，特别是华为的消费者云服务业务天生就部署在云上。

优势挡不住趋势。“如果不主动去变，等别人干掉你的时候，你再动就是被改变了。”郑叶来对《财经天下》周刊说。

这方面，柯达之死是人尽皆知的经典案例。发明数字摄影技术后，柯达仍固守胶卷业务，最终是无可奈何花落去，败掉了百年基业。

2016年底，战略已明晰的华为准备冲锋上阵了。如果说华为做决策时还是个慢性子，但到了执行环节，就变成了瞬间完成点火的火箭。

马震记得，长沙大会结束当晚，时任华为轮值CEO徐直军等人就与中软国际相关人士见面讨论合作事宜。此时，中软与华为在软件开发云(现更名华为云DevCloud服务)已展开了半年多的深度合作。

中软与华为打过多年交道，深知华为的调性——战略一旦决定，就不会动摇。出于这种信任，他们愿意与华为云一起打市场，成为华为云首家同舟共济的合作伙伴。此后软件开发服务成为华为云的一个独特优势，他们推出后，友商很快就搬出了对标产品。

2017年8月，Cloud BU升级为华为一级部门，公有云被确定为华为重要战略。华为的雄心壮志开始在业内传播，诸如要做“全球5朵云之一”。

在华为公司内部，公有云还被赋予了新的战略高度。华为公司轮值董事长徐直军在2018华为全球分析师大会上表示:“华为云是华为公司全面向云转型的重要底座，对于华为云BU，不仅仅对外面向所有客户提供公有云服务，更要支撑华为整个公司向云转型。”

华为云首先承载了消费者业务面向全球的云服务。就像苹果，用户的音乐、照片、视频等没有落在别家的云上，而是落在自家的云上。华为手机100多亿张照片的存储、每天用户1.8亿次的下载以及24亿次的日均访问，均要华为云提供服务。

还有华为集团内部的IT系统。这意味着，华为遍布170多个国家和地区 18万员工每日的业务工作，都要由华为云提供支撑。

郑叶来向《财经天下》周刊回忆，2017年9月28日，他在华为公司常务董事会上提出，华为云将是华为公司全业务的底座时，高层表示认可，但公司内并非所有人都支持。一些人不相信公有云能支撑得起来。

“没关系，华为的基因也许就是这样子——我们擅长干苦活，钱挣得太快、太舒服，我们反而还不适应。”今年底，华为消费者业务将如期全部完成搬迁上公有云。

“就是让自己没退路”

长沙发令枪响后，郑叶来沙场领命，筹备推进。在设计Cloud BU业务架构时，他先来了场自我革命——力主把私有云剥离出去，划归IT产品线。

此前，华为私有云在市场上已经构筑了竞争力:IDC报告显示，2017 年，华为私有云解决方案拿下中国政务云市场、中国大数据市场、中国虚拟化市场、中国桌面云市场等多项第一。

用郑叶来的话说，私有云有基础又签单快，随便做做就有几亿美元。如果将私有云收到Cloud BU麾下，所有销售都会优先卖私有云，“很容易完成收入目标”。

这种选择的结局不难预料:虽然新成立的Cloud BU部门可在短期内向公司上交一份漂亮的数字，但公有云业务很可能做不起来。

“去年我要是坚持把私有云与公有云合到一起，组织也能通过。”郑叶来说，毕竟市面上的企业，所谓公有云业务都是把公有云、私有云混在一起做。破釜沉舟的目的很明确，就是让Cloud BU没有退路，必须全力以赴做公有云，而不是一个规模更大的私有云。

业务框架有了，接下来就是建团队。为了快速组建公有云团队，华为高层专门成立了一个小组，几乎所有大领导都在内。这个小组负责从集团范围内，把与云业务相关的人或团队都划拨到Cloud BU。

“华为只要自己想明白了，执行力是很强的。”多名合作伙伴都对《财经天下》周刊提到这一点。

在大半年时间内，Cloud BU迅速集结了来自华为IT产品线、2012实验室、软件产品线、全球公有云业务部、流程IT等具备公有云能力的人员。这是一次几乎牵涉除终端以外所有部门的调遣。

组织架构调整往往涉及部门利益，这是为什么很多大公司在变革中都会遇到阻力的原因之一。但华为云颇为顺滑地度过了第一关。

没有人拒绝加入Cloud BU。按常理，新业务开拓期要过苦日子，个人KPI不会太好看，收入在短期内也会下降，敬而远之才是聪明之举，但华为内部是申请者众多，大家抢着要去。

这并不难解释，当下华为可见的成长业务是公有云和人工智能。由于竞争激烈，部分人只能先加入Cloud BU的前一站——战略预备队。华为内部有个“军事化”传统，每一项新业务背后，都会海选出一支战略预备队，为战略转型储备梯队人才。

不过大公司一下子投入这么多资源和家底来创业，其中裹挟的压力可想而知。有媒体报道，今年初华为组织内部批判会上，分析了各新兴业务群组的经营状态，轮到华为云战略分队时，有人毫不客气地评价当下是“啥都没有，初级得很”。

内部急切想要看到成效。“大公司有一个毛病，做决策时很慎重，决策做得慢，但一旦做了决策，所有人恨不得你马上就成为世界第一。”郑叶来此前带领IT产品线时，承受过同样的质疑。

今年初岗位正式切换到华为云BU的原华为公司信息技术工程部部长苏立清也有同感。“华为现在其他业务做得太好了，新业务启动的时候肯定是慢的，但大家都希望你一启动就到80码。”团队上下要承受的压力不轻。

郑叶来坦言，在华为做新业务，前几年会非常痛苦，因为内部接受不了不够优秀的产品。似乎只要打上华为标签，一出生就要力大无穷，就是业内佼佼者。

第一次在华为内部做新业务时，郑叶来还会四处向人解释。但这次他直接自动过滤，“爱说啥说啥，解释浪费时间。”尽管有了思想准备，郑叶来去年的压力主要还是来自内部。尤其前半年，没人知道华为云要做什么，外部又没有声响，团队压力很大。

郑叶来的头发白了三分之一。每次进理发店，他都要求剪到最短。“大公司的钱也不是那么好花的，既要坚持，你又要懂得寻找到那个让别人来支持你的点。无论是大公司创业还是小公司创业，关键就是活下来，小公司创业活下来是不倒闭，大公司创业活下来就是不能被折腾。”

华为云上的SaaS服务商泰克教育CEO林康平，有一些朋友在华为云。华为云刚启动的那段日子，他感觉到朋友们情绪比较低落。有人心里没底，问他云好不好卖出去?也有人向他嘀咕，担心自己在华为的生涯会就此断送。

郑叶来向团队反复强调:沉下心、沉住气，少到周边去解释和沟通。还有一条，少刷朋友圈——他最担心的是兄弟们天天看朋友圈、今日头条和抖音，被友商们的宣传策略带偏节奏，失去独立思考和自信。

至于竞争对手本身，郑叶来反而没那么在意。华为的新业务似乎都经历过学习、跟跑，然后一举超越的发展轨迹:做无线产品，前面有爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、阿尔卡特、北电一长串“大神”级企业;杀入手机市场，前有苹果、三星，旁有新崛起的小米、OV ;进入IT行业，前面横着IBM、HP、EMC、戴尔一大批响当当的企业，在行业已扎根几十年。

但最终，只要沉下心、沉住气，眼睛朝着客户稳扎稳打，都能发生意 想不到的事。以IT产品线为例，经过6年时间，已经成为华为重要增长点，也为华为今天的诸多业务打下基础。

在诸多挑战之外，郑叶来发现，华为做公有云有天然优势。华为此前围绕IT布局的芯片、服务器、存储、软件甚至数据中心能源产品投资，通过公有云服务，都可以二次盘活，组合起来能做出华为的特色产品。

如此前投资的能基产品线，和IT产品线能协同打通，让华为云做出不一样的数据中心。之前为了提升性能投资的芯片、硬件和软件，可以去做垂直整合的云服务。

“我们今天调侃郑总，说他好像三五年前就有一个预感，会调到Cloud BU来，所以提前投资了这么多芯片。”华为云EI服务产品部总经理贾永利说，今天用到的云相关的多款芯片，都是几年前IT产品线时投的。这些芯片能力和云的操作系统做到了软硬结合，大幅度提升性能，带给客户差异化的体验。

自此华为的商业模式有了新的故事——徐直军把华为云的线上服务模式比为“另外一个荣耀”——区别是荣耀是通过在线的高效方式服务消费者客户，华为云是用在线方式把华为30多年打造的基础设施面向To B客户。

在华为高层看来，做公有云是场巨大的变革，华为将从一家“PS”公司(Product & Solution，产品解决方案公司)转型成“SP”公司(Service Provider，服务供应商)。可别小看这两个字母只是倒了下顺序，做产品和做服务真是两种完全不同的商业模式——战略、意识、做事习惯都千差万别。

拆“围墙”

如果今天回顾任正非2010年发言，你会有新的发现。

他对华为“未来”保持清醒而客观的认识:“怎么适应未来新世界，华为面临着很大的挑战。我认为华为是不适应的，因为华为大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事华为很合适，但是做云用修万里长城的办法，修完了导弹一来，长城就没有用了。”

坐在台下的马震，当年没有完全听懂任正非的意思。若干年后，他再回首去想，任正非的言语里似乎隐含了某种忧虑，抑或是点出了华为面对云计算时代真正要解决的问题。

华为云掌舵者郑叶来的感受或许更为直观。固有的思维模式是横亘在团队面前的最大挑战。思维模式不改，则所有的“变”都停留在胶片(PPT)上。直到去年底，团队的思维惯性才渐渐有了扭转。

对于郑叶来，这是一个持续循环的过程，他自己在学习改变中要不停地悟，悟完了再跟团队讨论，之后再给大家“洗脑”。

“我先从自己开始。”郑叶来说，既然云服务需要在线化和数字化，那就先从自己开始改变。

今年初，华为云投资建设了内部在线运营平台。郑叶来自己登陆BI系统，查看整体运营数据或者客户使用情况。发现问题便一个电话追过去核实。“以前是一堆人做运营支撑，给你整一堆报表、整一堆胶片去看。”

他还有意减少会议。一个月只开一天会。有一次，他在管理层会议上大发雷霆。一名刚调来的干部，不痛不痒讲了一堆正确的废话，仍沉迷于过去的成功。郑叶来急得拍了桌子，不留情面地打断他:“当前最重要的是赶紧去干。”

在埋头干的过程中，他们才得以发现，做产品与做服务的思路截然不同。华为之前做产品，会提前规划，待产品打磨完美，通过测试验证，才有可能对外发布。“产品一发布就是直接奔着商用去的。”但云服务是另一套玩法，要不停迭代，为客户不停地创新。

华为云赶紧补了这第一课。他们修改了开发流程，之前用了20多年的华为IPD(集成产品开发)流程和工具系统不能用了，就花了一年时间构筑了新的流程和工具。这让他们更能理解，从PS(产品供应商)到SP(服务供应商)所隐含的巨大改变和众多细节。

对外部事物，华为云团队也常感困惑。以前华为发布产品，如果性能达到10，通常只会说做到8——有时是因为考虑极端情况，有时是为了技术保密。但一些云计算厂商不同——服务没上线，先对外宣传造势;做到100，敢对外说300。

“换我，心脏受不了。”郑叶来吐槽道。华为云内部有人曾提议学习互联网公司的营销宣传，但最后被否。理由是过去30年，华为最大的财富就是商誉，To B业务就需要做事严谨。而ToB客户也是靠业内口碑，而不会轻信网络宣传。

把目光从竞争对手身上移开，他们强调眼盯客户，但另一个矛盾出现了。

以客户为中心一直是华为的企业精髓。但在云服务这种新商业模式中，怎样与客户建立起纽带，什么又是更好的客户服务?这是团队都感到困惑的地方。

传统上，华为做大型客户需要综合服务能力，一个客户要“扑”上一批人，为了客户满意可以不计成本。但云服务面对数十万、上百万客户，这里很多是中小微企业，只要实现所有业务的线上自助服务，把性价比提上去，就是对客户的最好模式。

郑叶来开始建议大家不要像以往那样动不动就跑到客户那里。“你们去了，人家还要打扫卫生、准备矿泉水，这不是给客户添麻烦吗?”

在解决客户问题上，以往华为会不停向后方呼唤炮火，人去了一波又一波。现在这种模式也要变了。“云服务需要更专业化、职业化，你要自己能解决问题。”云业务的客单价远不及传统大单，客户一年交的钱可能都不够一批人过去一趟的飞机票和住宿费，还不要说，客户也等不及。

华为云还改变了“作息”。此前常常半夜升级，因为客户和华为可以在现场并肩作战。现今要改为白天，因为一旦升级出现纰漏，客户在天南海北，如果无法及时联系上，后果将无法设想。

一切都在小心翼翼地进行。

不做“Me Too”

华为云破天荒地在首都国际机场打出了大幅广告:有技术、有未来、值得信赖。

如今回看，任正非无愧是华为总设计师。7年间，他把华为云的破局路径从开放、合作提炼为“黑土地”，“黑土地”上能种“玉米”、“大豆”、“花生”......形成共同力量面向客户。

黑土地要具备什么?今年3月，郑叶来把思考答案浓缩为上述广告语上那三个关键。

相对于Cloud1.0时代的以软件创新为主，Cloud2.0时代要更进一步，芯片和硬件创新是常态。而在未来商业模式与技术快速变化的双重驱动下，互联网企业的部分应用将从通用硬件转向垂直整合系统，从资源型服务转向能力型服务。

Cloud2.0时代有一个特征，客户主体从开发者和互联网公司转变成传统企业和政府机构。后两类客户并不是单单把IT系统换掉那么简单，而是有着改变业务流程甚至数字化转型的想法，这需要云上大量合作伙伴和创新型公司来协作。

华为云希望把那些行业“Know How”公司发掘整合到华为云。多年前做无线业务时，郑叶来有次去瑞典出差。他得知当地有很多小公司在通讯行业做了很多年，其中一家专门做有“Know How”的机柜锁，每年只做固定的量，当年还不一定能接华为的订单。这给了他启发。各领域都有一些这样的“Know How”企业，如果把他们的最佳实践和创新整合起来，就能形成独特的服务，解决客户问题。

华为轮值董事长徐直军是软件出身，在今年软博会他向与会者说，华为云把基础能力构筑好，希望中国软件企业在华为云上开发各种各样的应用。“我们希望华为云上今后有Netflix产生。”

不过，这并不容易，需要深入应用场景。“我们调研过全国很多软件园区和制造业聚集区，多数软件企业都是100人以下且开发能力不强的小企业，而在部分制造区域，有研发投入的制造企业占比仅为5%，在另一些较发达区域也不超过15%。”马震说。这是华为云和合作伙伴中软国际面临的最大挑战，很多行业的数字化转型才刚开始，只有深入行业，才能为他们开发接地气的普惠技术。

中软国际正基于华为云，面向软件园区提供软件开发服务，提高企业开发效率，围绕智能制造打造核心工业软件生态，包括诊断、仿真、MES等服务，通过华为云普惠中小制造企业。

不久前，中软国际成立“解放号图灵研究院”，图灵奖唯一华裔获得者姚期智院士担任院长。研究院将AI和传统行业的场景需求相结合，在数字城市、智能制造和金融科技等方向展开深入合作，通过“解放号”实现人工智能新技术普惠。这些核心的上层软件、应用与华为云的硬件、芯片、系统软件和基础设施层软件与服务整合，就形成了郑叶来所说的创新垂直方案。

华为云上最早的SaaS伙伴之一泰克教育今年春季把基于华为云的在线教育带入大学。大学生可及时学到华为的大数据、机器学习等课程。另一家创业公司数喜科技，基于华为云通信会议服务，通过二次开发，形成更适配政企用户场景的在线视频会议服务。《财经天下》走访中了解到这两家公司的业绩和市场反馈都不错。

“只是做个Me Too是没出息的。没有创新，对华为也是没有价值的。我们要学习的是亚马逊开创一个产业的勇气。”郑叶来觉得，华为云与伙伴做着做着，就能做出差异化的创新。

在今年7月“华为云中国行”北京站，郑叶来再次向台下客户诠释华为云的三个关键词:有技术——“华为技术有限公司”其实最不怕的就是技术，反而没有技术门槛的事，华为不做；有未来——是说华为希望客户跟他们一起创新，一起成长，面向未来；值得信赖——要契合华为云的“三不”:面向全球客户提供云服务时，不做应用，不做股权投资，不碰数据。

前两者实际想说华为不与客户竞争，而不碰数据更像一种亮明身份，即华为云另有商业模式，不用技术手段获取客户数据，不会强迫客户进行数据交换。“我们对数据的态度很清楚的，你的是你的，我的是我的，我们决不强迫把你的变成我的。我开过一个玩笑，我请你来装修，装修完房子变成你的，这是非常不合理的。”

云计算市场，数据一直是个敏感话题。云计算厂商都说自己不碰数据，但如何自我监督，外界不得而知。

苏立清给《财经天下》周刊举例，华为有一套完善的IT系统权限管理体系。所有IT系统的应用和数据，使用人都按照业务的需要进行权限匹配，不相关的人是不会有权限的，即使CIO也不会拥有特殊权限。除了权限设计，华为内部还有定期审计环节，从第三方来约束IT系统管理按公司流程运作。技术手段加上管理体系，以期在信息安全管理上做到完善。欧洲GDPR(通用数据保护条例)刚发布，华为通过提前准备，已经按要求严格遵从。这些华为云上的合规特色，不经意间也为客户带去了差异化的优势。

Cloud2.0需要面对和思考的新问题还很多。如果说Cloud1.0时代，用通用硬件和最好的软件构成云基础设施，为保效率和便捷而放弃消费者隐私安全，那么正如郑叶来在采访中反复强调:“生产数据和客户隐私保护，是Cloud2.0时代的最高纲领。”

郑叶来问过一家汽车厂商CEO:你现在投资车联网，一定要回答一个问 题:是谁的车联网?你要成为谁的生态还是经营自己的生态?对方说，拥有如此大的用户量和数据，自然想要请有能力的人帮他们构建自己的生态。未来没有自己的生态，很难睡得安心。

郑叶来的言下之意，在Cloud2.0时代，企业核心生产系统上云是趋势。同时，企业更要坚定不移地构建自主生态，围绕客户用心经营，实现可持续发展。如果不坚持通过开放平台构建自主生态，不仅企业的投资将成为他人生态的组成部分，消费者也将因为数据、隐私得不到保证而丧失安全感。

在媒体面前，郑叶来会坦率地罗列华为云的不足:从产品解决方案商转身服务供应商，思维转变，将是持续过程;华为云操作友好性、易用性考虑不够;差异化创新还要时间。同时，华为云需要补齐自己的短板。对于华为云的品牌建设，他直言不讳:华为云的商业模式很简单，就是以服务的形式变现围绕计算、存储、网络等解决方案上的投资，所以对华为来说本质上讲还是销售原来的产品，只不过是商业模式变化了。