“今年的生意不好做”，把这句话挂在嘴边的老板似乎对外部市场环境还抱有不少希望，只要外部环境有所好转，生意马上就好做了。怎么可能呢？生意越来越难做是必然趋势，真正的原因不是没有生意可做，而是做生意的人没有跟上市场环境的变化，自身退步落后，或是玩不下去了，或是已经被逼到快被淘汰出局的地步，才会哀怨地喊叫“生意不好做”。

生意的成功除了市场、规划、策略、资源这些实实在在的因素之外，多少还是有些无法量化的成分，例如基于、缘分、运气等。在基础工作不到位的情况下，指望运气、机遇就能顺利达到目标，无异于痴人说梦。与其有这份精力和心思，还不如扎扎实实地把相关基础工作做好。

老板是公司的核心，老板的言行举止也在影响着全体员工，而且公司诸多问题的最后根源往往都是出在老板身上，怎么样来当好这个老板，直接影响公司的内核问题。作为老板，在面对问题时，首先要在自己身上找原因，而不是抱怨客观环境或是把责任推卸到别人身上，这既是老板所要具备的心胸，也是老板今后影响和引导员工养成的习惯。

每家公司在市场运营的过程中或是内部管理的经历中，都不可避免地留下一些拖而未决的遗留事物。面对这些难以处理的问题，人的本能是先回避或是搁置。问题本身不会自动消失，这些问题一直拖着不解决，只会越拖越严重，对当前各项工作起到的阻碍作用也会越大，并且后期的解决成本有可能也会越来越高。所以，集中精力把这些历史遗留问题全部清理出去，该下决心的下决心，该出钱的出钱，别再让这些陈年老账成为新一年的绊脚石。

老规矩，每年的春节过后是经销商公司人员流失的高峰期，所以未雨绸缪，现在就要开始启动人员的招聘接触和储备工作。

就当前经销商的现状来说，绝大多数的经销商都不适合导入以结果为重点的绩效考核机制，主要原因是基础工作不到位。就像在一个路面状况很差、车辆情况也很差的前提下，考核车辆的提速时间和燃油效率。这种情况下的绩效考核机制，反而容易导致员工人心浮动，急功近利，只顾挣快钱，不重视自身综合能力素质提升，丧失战略思想和全局观，并且是直接恶化公司和员工之间的关系。

严格意义上的考核，应该从基础建设层面开始，分级推进，同时兼顾公司和个人的利益，并充分考虑与结果之间的关系。基本顺序如下。

① 建立各岗位技术结构图谱与等级标准，第一步先考核个人对工作能力的掌握程度。

② 先有过程再有结果，诸如客户开发、档案建立、客情维护、铺货与陈列等过程性的工作，如果没到位的话，后续的结果也无从谈起，所以第二步就得要考核这些过程类的建设性工作。

③ 在前期的个人工作能力和市场建设工作到位后，再来考虑业绩成果，包括业绩额、完成率或利润率等。当前，大多数经销商公司跳过前两步，在基础不健全的前提下直接考核结果，导致出现绩效考核年年考但年年作用都不大的情况频频出现。