这是一篇值得推荐的专业的观光考察随笔，娓娓道来，带着读者游走在英国各大购物中心。不经意间揭示了一个朴素的道理：网购是不会打败实体门店的，国内的实体不行，是因为自己本来就差；商业地产也可以做成百年老店，国内急功近利，是因为资金本来就浮躁。
本次参访活动先后到访了十个英国极具代表性的购物中心项目。
因为习近平主席的国事访问，英国商贸零售界对我们此次访问给予了最大程度的支持和最坦诚无私的专业交流。期间多有切身感悟，对国内同行同业或有借鉴。
一方面，令今天以及未来的人们都有机会一睹城市建筑的历史风采。
根据上表整理本次参访过的英国购物中心开业时间统计，其平均开业经营时间为25.3年，而这些项目均是在英国购物中心市场中具备代表性的项目。其中位于伦敦西区的Covent Garden项目，开业时间里的统计显示1540年。没错，你没看错，是1540年，这个购物中心所在的主体建筑是300多年前的皇家歌剧院，而歌剧院在19世纪的一场大火中烧毁；但英国人并没因此而对这片区域采取推倒重来、大拆大建的规划施工，而是保留了幸存了建筑部分，修旧如旧的进行保护性开发，经过几个世纪的维护与发展，历经几任的经营管理企业，才形成了今天的商业风貌。英国著名剧作家George Bernard Shaw创作于1912年的《卖花女》就是取材于此项目。
今天，我们仍然能够在项目里看到始建于1630年的St.Paul’s教堂、开业于1975年Jubilee
Market市集、开业于150多年的前伦敦市中心最早的鲜花和水果市场。当人们坐在Covent
Garden的露天广场里，喝一杯东印度公司（创建于1600年伊丽莎白女皇时期的The East India
Company）的英式红茶，喝下的已经不仅仅是茶饮，也是一部英国历史了。这样的建筑保护文化以及品牌历史的珍视挖掘，可以最大程度的提升项目可辨识度，品牌组合的独特性并吸引最广泛的客流。
另一方面，令项目开发经营方普遍拥有长远规划的发展策略与开发意识。
因为对财产权的保护和延承，土地产权拥有者一旦确定，需要考虑的就是在有限的土地资源上如何通过后期的经营获得长期而稳定的投资回报。同时在英国，通过经营权的让渡获得资产升值的收益是各投资开发商普通而成熟的投资退出机制。
这两点影响对我们国内的购物中心项目开发拥有强撼的启示。虽然国内的土地市场尚未有永久的产权政策，但这不应该影响项目开发者拥有长远规划的意识与执行策略。注重单体项目的经营能力和盈利性评估，而非规模效应的扩张策略，可以有效避免项目的同质化竞争，因为团队有精力沉下心来做精品项目，而不是奔波在扩张选址之路上。同时，在未来市场过度供给进一步显示影响的时候，可以最大程度的避免市场淘汰的震荡。
Shopping Mall这种商业模式是源自20世纪50年代美国的产物，Mall的商业模式和其所引领的生活方式迎合了二战之后美国人普通民众的生活需求。对于老牌的资本主义国家英国而言，Mall显然是个舶来品。幸运的是，英国的购物中心行业从业者没有简单的复制美国模式。
看到图示这个购物中心的内景，如果只熟悉国内市场，会说“这是上海的月星环球港”；如果到过英国，应该会说“英国早就有了intu Trafford Centre”；再博闻强识的一些人，会说“美国1992年就开业的拉斯维加斯凯撒宫才是原型”。这三个项目从建筑内部装饰角度看几乎难以区分，只有开业时间的先后之别。
罗马是欧洲的文化，英国的Trafford Centre显然在氛围营造上更偏向这种奢华宫廷风格带给消费者的空间感受，令到访者有置身古罗马宫廷闲逛，顺便购物的感觉；整个业态和品牌规划多以英国本土时尚和餐饮品牌为主。相较美国的凯撒宫，这种奢华的古欧洲风更容易给到访者营造出一种异域风情的游乐感，到达整个场所本身就是一种景观游览，与项目所在地拉斯维加斯的城市娱乐风格相匹配。因此，两个项目所吸引的客源统计及适合的租户组合都呈现出极大不同。英国项目首先吸引的是本土及周边区域及曼城区域的客群消费，随着项目独特购物环境的营造近年来游客数量逐年递增；美国项目则首先吸引是游客，其一线奢侈品品牌的配比比例远较英国项目高。
而在我国购物中心发展史的近期，不管是对购物中心商业模式简单的照搬照抄，还是品牌招商的千篇一律，亦或出国考察归来后肤浅的建筑复制，“拿来主义”都更为盛行。
刚刚结束的2015年“双十一”，中国的线上交易平台再次创造了惊人的营业额。天猫、京东、苏宁易购、1号店等线上零售平台春光无限的对面是传统实体商场从未有过的寒风凌冽。
在这次英国参访过程中，这是困惑我的一个难题，所以几乎对每个参访对象高层我都抛出了“如何面对线上零售网络冲击影响”的问题。英国的同行们经过了近十年的尝试与改革，用今天各项目全天候的旺盛客流告诉我们这些后来市场者，网络是无法冲垮实体的，关键是实体商场自身的提升。
本次行程中到访的各项目，无论是工作日还是休息日的早中晚全时段，商场中的消费者始终呈现熙熙攘攘的热闹景象；且细观这些消费者，提袋率非常高；而对比国内的购物中心，大家一定普遍感受：聚餐、看电影娱乐的人多，真正购物买东西的人少。是什么造成了这样巨大的反差？
第一，英国实体与线上平台的主要货品交易价格一致。
同网同价确实是一个非常主要的影响因素。在英国，没有国内这种“网上买会更便宜”的消费猜想；当然，这也是之前多年国内实体商场给消费者留下的不良印象，也是众多国内主流线上平台入市并成功获得消费者市场的价格策略。
第二，英国实体店的货品组成是线上无可比拟的。
英国著名的几家百货集团各自都分别拥有强大的Buyer Team即采买团队，即使是同一个零售品牌，呈现在不同百货公司里的货品也可以是截然不同的。消费者蒙上眼睛走进商场，看到陈列和货品也不会搞错是在哪家百货店。我在RegentStreet上始建于1707年的一家老牌百货店Fortnum&Mason里甚至可以买到19世纪的古董珠宝或者某个皇室成员收藏过的留声机。
第三，商品的定价合理性。
国内商场招商中需要的无论奢侈品还是精品零售品牌，许多皆来自英国，品牌对不同市场的商品定价并不随行就市，基本就按照英国本土价格基础。以英国传统风格的奢侈品牌Burberry为例，一件经典款的冬款风衣，在英国本土销售900英镑，在中国就按英国原价销售，因为是英镑，折算成人民币就相当于9000
元。对于两个市场的消费者而言，同样是拿10000元月薪的工薪阶层，在英国，B相当于一件精品；在中国，B就是奢侈品了。
举这个例子，并不是指望国际品牌都在国内市场降价处理，而是还原一个零售的事实。中国需要更多本土的品牌，与国内大众消费市场接轨的品牌，而非定价参考国际品牌的所谓轻奢和设计师原创品牌。拥有更多的品牌市场，实体购物中心才有机会呈现更丰富、更多差异化的消费环境。
前面讲了长期持有经营、货品组合以及英国人对购物中心方面的舍得和投入，按照我们的惯性思维，一定会非常关注投资回报率。于是，这么难得的机会，我们当然不会错过深入了解英国购物中心的投资回报率、投资回收周期等讳莫如深的核心财务问题的机会。
根据CBRE London最新成交数据显示，伦敦最新交易的购物中心年回报仅要求4.5%；而这个数据在金融危机影响最严重的2009年、2010年为6%。对比国内市场，我猜这个数据低于8%的项目，机构应该都没兴趣关注吧。
市场因此而获得了良性循环。因为没有过高的收益率这柄达摩克利斯之剑悬在购物中心经营者的头上，购物中心经营者不必为了追求短期的租金收益而租赁能够贡献高租金但对项目商业氛围营造及长期经营培养无效的租户。对于租户而言，英国购物中心的商户租约是超乎想象的长，无论餐饮还是零售品牌的租约一般首次签约都可以签10年，对于影院这样投资大的主力店甚至可以达到15-20年；即使是在伦敦Westfield这样租户排队进驻的热门商场项目，在调整期也可以拥有一次性5年的租约。在国内的购物中心业主看来，这样长的租期一方面非常影响项目租金增长幅度，另一方面也会很影响后期调整。英国购物中心的做法确实令人耳目一新，或许也会面临一些挑战，但正是这样的长期租赁、长期持有、长期经营的稳健政策，才有我们今天看到的英国购物中心繁荣之像。
英国之行，不虚此行。
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