摘要：Atlassian前25号员工加入公司前都是同学或朋友。两个创始人是co-CEO，也是大学同学，创业是为了不找工作。创业第一年就赚$1百万。公司的5条核心价值非常不错，尤其是这条 "Build everything with heart and balance"。

在被Atlassian列为遗址的悉尼办公室，Mike Cannon-Brookes没有穿鞋，靠在会议桌后面的座位上。他抬起一只膝盖，露出颜色鲜艳的超人袜子。

董事长Doug Burgum定期从美国来访问，评论他的CEO服装说：“同一件白色T恤，你已经穿了三天。”

Burgum也是穿着样式简单的灰色T恤和牛仔裤。联席CEO Scott Farquhar也在，神气地穿着舒适的海军风公司T恤。许多员工为了简单也穿这种T恤。

后面这两位是有穿鞋子的。 

这三位是Atlassian的领导人，Atlassian是澳大利亚软件行业的明星，最近公布将于美国证券交易所亮相而在全球引起轰动，其公司价值被多人预计超过30亿美元。

联合创始人Cannon-Brookes和Farquhar都是34岁，过去7年一直名列澳大利亚最富有的人之中。企业级软件并不是最具吸引力的业务，但Atlassian证明了在澳大利亚的成功企业并不仅限于民族传统赢利行业如能源和制造业。

经济学家和政策制定者已经越来越坚定地认为澳大利亚需要将目光放在其他行业来创造未来的就业机会。本周，联邦财政部长Joe Hockey呼吁国家经济结构做出重大变革。

同时，Atlassian在星期二获批将其公司总部迁至伦敦，在这里能取得一定优势，特别是在税务安排方面，这将有助于它的上市准备。此举在澳大利亚科技行业造成了一定的恐慌。有人认为这家公司弃源忘本。

而Atlassian创始人的现状对他们来说更是双重打击：他们是澳大利亚科技创业领域的明星人物，百万富翁中的百万富翁，是大众注目的企业家，让许多人暗想：这是我的榜样。

早期的Atlassian是一个创业的童话。它以信用卡来周转。其中一个创始人是一个中途辍学的奖学金大学生。早期所有的员工都是他们的同学。他们成立的口号之一是一句悉尼人盛行的粗言：“不要××客户。”

Atlassian的核心产品，称为JIRA的项目管理和缺陷跟踪工具，现在成为了一种全球标准，客户范围囊括如美国国家航空航天局、大学院校以及科技巨头eBay和Twitter。 

发展至此他们已经历了不少坎坷，在旧金山的困窘办公场所，好朋友Jeffrey Walker的去世 - 他是Atlassian在美国聘请的第一个人。

这就是他们的成功故事。

不愿当政治家

两个年轻人凭1万美元的信用卡资金最终创建了750人的跨国企业，Cannon-Brookes和Farquhar却是出了名的低调。这一特点弥漫了整个公司，因而在投资界和媒体他们都保持相对低调。

在Atlassian初期，其创始人拒绝了潜在投资者或买家的大概十几个方案，他们的出价惊人地远低于该公司的价值。但结果也并非都那么坏：出价人之一是Plumtree软件公司的Jay Simons，他现在是Atlassian总裁。

另一个是Brisbane科技公司，它于8年前突然终止对话––在意识到当时营业额达1000万美元的Atlassian是一个比他们更大的公司之后。Cannon-Brookes说：“他们不考虑我们了。”

当2012年Farquhar邀请Burgum出任Atlassian 董事长的时候，他拿起悉尼的电话拨打Burgum在北达科他州的直线。这位科技行业资深人士没有认出该公司的名字，尽管他非常熟悉JIRA。

“当时是下午四点，听上去就像是他们的推销电话，”Burgum说。“跟我合作的公司基本上都是JIRA客户，但我想跟很多人一样，我听说过这个产品但从来没有听说过这个公司。”

Atlassian现在预期收入每年1.5亿美元，但仍然表现得像个小人物。

Peter Cooper，众多澳大利亚初创公司的顾问和年度SydStart会议的组织者，把Cannon-Brookes和Farquhar形容为不愿当行业政治家的人，他们的公众形象与其他澳大利亚科技创业者– 如“公关强人”Matt Barrie和Ruslan Kogan - 形成鲜明的对比。

“在Mike和Scott身上体现得更谦卑；他们的街头信誉不是靠说的，而是做出来的，”Cooper说：“一千多创业人士来听Mike在Sydstart的演讲。人们被他们吸引。Mike的意见受到高度重视，不管这是否出于他的本意。”

“在澳大利亚有一种仇富心理，但[Cannon-Brookes和Farquhar]并不浮华而且特别通俗。他们把软件的商业成功做得很酷，这对企业级软件来说尤其困难。” 

早期的硅谷海滩

2007年4月，Scott Farquhar和Mike Cannon-Brookes在Atlassian的5周年庆祝活动向员工发言 

Cannon-Brookes和Farquhar通过新南威尔士大学著名的合作奖学金项目结识。2001年他们在ASIC注册Atlassian为公司名称，2002年10月在肯特街一间低调的办公室成立了今天的这家软件公司。 

当时，纳斯达克的投资者们纷纷逃离网络崩溃的漩涡，澳大利亚的数字企业少之又少。2013年4月一份Google与普华永道合作的报告发现，今天的1500家科技创业公司里只有一小部分是2001年的幸存者。

招聘网站SEEK是经历过网络繁荣和萧条后仍然站立的少数几个公司之一。今天它在ASX（澳大利亚证券交易所）坐拥4.4亿美元的市值，但SEEK的经历表明了科技企业家在当时的环境是多么地艰难。

SEEK始于1997年，直到在2005年上市前，经历了六轮资金募集。联合创始人Paul Bassat回忆起前几轮“又快又容易”–但当泡沫破灭，一切都改变了。 

直至2001年，Atlassian成立的那年，两位投资者和潜在的企业家都供应短缺。

“我们2001年做了一轮[融资]，那是漫长的、艰难的一轮，因为人们在某种程度上已经对互联网公司失去了信心，”Bassat说。

“市场离开了“非理性繁荣”的时期，正如艾伦格林斯潘（Alan Greenspan）所描述，进入了可能称为非理性悲观的状态。既没有充足的资金，也没有很多愿意尝试的企业家。

“毫无疑问，互联网泡沫的破灭在一段时间里吹灭了航行的风。” 

UNSW以前的学生–即使是合作奖学金计划的科技人员–说他们2000年代中期之前都没听说过Atlassian，直至该公司收入突破1500万美元并开始登上科技新闻的头条。

2010年Atlassian的创业致富故事融入主流，这家自力更生的公司接受了有史以来的第一次资本注入–Accel Partners的6000万美元，这是当时美国风险投资基金对软件公司一笔最大的投资。 

Alex North，2005年毕业于UNSW项目并继续工作于几家知名科技公司，说同学们的创业兴趣不大，但Atlassian的成功已经引起了本地创业的兴趣。

“当我大学毕业的时候，没有人在谈论或有志向要一离开学校就创办新公司。这不是一种特别鼓励的替代就业的方式。”他说。

“我们知道Atlassian的人，但当时他们的故事还不够成功，改变不了人们的话题。我很幸运地找到了一个创业公司，Sensory Networks，加入公司后18个月就离开了，然后开始我的第一次创业，但并不是很多人会这样做。

“在过去的十年这话题已经改变了，特别是Atlassian扩大毕业生招聘，人们意识到他们可以开始另一个Atlassian，而不只是在那里工作。”

Mike Cannon-Brookes, David Gonski and Scott Farquhar / UNSW 

Atlassian的创始人说自己是低于平均水平的学生。Farquhar勉强仅能保持四年制合作奖学金计划所要求的65分平均线，而Cannon-Brookes的分数从第一学期的高分下降到毕业时的53分–仅刚好能拿到他妈妈坚持要的“一纸证书”。

Cannon-Brookes两年后放弃了奖学金和“乏味无聊的”实习，与Niki Scevak（现在Blackbird Ventures公司）创业，这让他的课程辅导员惊愕不已。他解释说：“从来没有人放弃过这个很有声望的奖学金，尤其是并不是为了开创自己的事业。”他解释道。 

该大学去年却采取了不同的态度，高调为两位Atlassian男孩颁发了2013青年校友奖。他们去年3月从David Gonski手上接受了这个奖。Cannon-Brookes甚至没有戴他的签名棒球帽参加颁奖仪式。

Farquhar声称，他甚至不知道“企业家”这个词的意思，直到他在2006年因它获奖。他的目的？为了避免一份“真正的工作”，当其他奖学金学生进入IBM、北电、普华永道和ASX，当他们还每人获得普华永道毕业生工资48500美元。

Atlassian模式

2008年3月MikeCannon-Brookes的“Atlassian规划”报告。

Atlassian的创始人并不是一开始就准确认识他们要卖什么，但他们希望是卖软件。他们假设：开发出来后，软件是可以低廉地复制和销售的，随着网络速度提升，发行产品会更便宜更容易。

这个假设后来实现了。Jira在2002年4月发行供下载。公司的收入迅速从第一年的100万美元增长至2005年6月的149万美元，当年Cannon-Brookes和Farquhar被会计巨头Ernst & Young称为“青年企业家”和“年度杰出企业家”。

2006年6月， Atlassian在悉尼和旧金山拥有大概4340客户和和50员工，旧金山团队负责开发、支持并销售Jira以及另一个协作平台，Confluence。及至2007年6月Atlassian的人员几乎再次倍增至98人，同年收入预计225万美元。

开始，Farquhar说他的管理理念来源于他的奖学金合作计划实习经验和以前的大学同学的经验，更多关注不做什么，更少强调要做什么。

“当我们和在别的这些公司工作过的朋友去午餐，我们发现最大的问题是他们认为他们的管理者某种程度上都是白痴，”他说。

“更多的是，他们没有改变的机制。他们总是觉得没有被授权，于是我和Mike说，“妈的，我不希望有任何人离开Atlassian的时候和他们一起吃午饭发牢骚说他们没办法做事。”

“这最终促进了我们一条价值观：‘成为你想要的改变’。”

Atlassian的价值观，Scott Farquhar在2010年关于“软件事业”的演示文稿 

Atlassian建企的五个核心价值观很出名，折射出这些22岁的创始人的理想：

• 1、开放的公司，没有废话。

• 2、用心并平衡建造一切。

• 3、不要**客户。

• 4、团队精神。

• 5、成为你想要的改变。

Lachlan Hardy，Atlassian前设计工程师，现任微软澳大利亚技术推广，说Atlassian的态度和人员是他在那里工作两年半当中的“亮点”，他在2007年12月加入Atlassian。 

“公司的价值观被活跃地用于对话、博客文章和文档，完全真诚，”他说，回忆起一些格言：“如果我们改变这个功能，我们是不是在**客户？”；“推延项目就不是‘用心并平衡建造’了”；还有“如果你认为这是错的，你为什么不‘成为你想要的改变’？”

自成立以来十二年，Atlassian的价值观不仅其750名员工知道，也为其3万名客户、投资者和科技产业更大范围地知道。 

当创始人们终于升温成为Accel的6000万美元合作伙伴，Accel给他们送了一件印有“DFTPC”的T恤，意思是：“不要**投资组合公司（Don’t f—k the portfolio company）。” 

早期：鸡尾酒和扑克之夜

 Mike Cannon-Brookes在Atlassian的2005年圣诞派对

在早期的时候，Atlassian很大程度上是由澳大利亚新南威尔士大学（UNSW）的毕业生及其兄弟姐妹和合作伙伴组成的一支狂热乐队。大家会全情投入所有事情，包括编码、家具组装还有社交扑克游戏。

Matt Ryall， 2006年1月离开澳大利亚麦格理银行（MacquarieBank）加入公司，回忆起Farquhar在收到他的应聘申请时的惊喜：“我在[和我一个朋友] 喝啤酒聊天时说我对自己的角色并不是很开心，他说，“你为什么不看看那些Atlassian家伙们。”

“当晚我就发简历到[email protected]，之后Scott说他不明白为什么有人申请来Atlassian工作的理由会是，他好像觉得’在这公司有谁认识你？’

“当时，公司总共有25人，我想大家都认识大家，他们都是朋友或朋友的朋友，或者说一起上过大学。我是他们聘请的第一个并非来自朋友推荐的人。”

开发者关系部总监Jonathan Nolen在2005年末加入公司，是公司继Walker之后在美国招聘的第二个人。他描述了一群亲密的20多岁的年轻人一起工作、玩耍和生活的日子。

事情发展得很快。在2006年初Atlassian的美国旧金山市教会区（Mission District）阿拉巴马街的团队约有10人。Cannon-Brookes和Farquhar亲身担当CEO，两人都花了前半年一半的时间来建立办公室并与新团队创建Atlassian文化。

“一开始他们只是在田德隆区（Tenderloin）租了公寓，”Nolen说，那是一个肮脏的街区。“没有人遭遇过抢劫，但它有很多学生在住，所以这是一间相对便宜的大厦公寓。

“它有两个房间，所以新进来的人可以用另一个卧室。人们聊天说和公司CEO同住一个公寓真是吓死人了，但在当时我并不觉得有什么好怕。

“这些家伙都是才刚刚20多岁。我喜欢他们，他们都是朋友，所以我们会一起出去。我们会一起吃晚餐，喝酒还有聊个不停 - 其实聊的总是关于产品，至少是和业务有关。

“每个人都对什么是产品、我们想做什么、我们要如何做得更好满怀热情，因为我们每天都在用它。所以我们会到深夜还在讨论，下一个功能应该是什么及其重要性，还有它对整体业务有什么作用。”

对美国团队来说，星期五一律都会去教会区另一端的一家墨西哥餐厅Puerto Alegre吃午餐，一杯又一杯地喝玛格丽塔来庆祝“不管要庆祝的是什么”。

Atlassian在旧金山的乐队

Walker是一个爵士吉他手，会在星期五下午4点与兴趣相投的员工们举办即兴演唱会，包括鼓手销售工程师Elisa “Boots” Wang和市场部的吉他手Morgan Friberg。Walker非常喜欢和他们呆在一起，如他在2009年去世前几个月发表的博客中所述。 

“Jeffrey对我们的文化有极大的影响力，”Nolen说。“这家伙棒极了。关于如何在公司工作、如何克服太平洋争端以及如何与内外部人员互动，他给了我数之不尽的好建议。”

同时，澳大利亚员工以高达20美元入场价参与德州扑克锦标赛。Justen Stepka的说法是：“极力炫耀，赌得很疯”，他创立的互联网安全公司Authentisoft在2006年中被Atlassian收购，随之加入了悉尼办公室。现在Stepka 负责管理Atlassian'的BitBucket产品和旧金山研发的Sourcetree产品。

“Atlassian有很深厚的游戏文化，”他说。“我们经常打扑克，经常玩桌面游戏、视频游戏。我们很多人是怪咖，所在下班后往往会留下来做些奇怪的事情。结果我就为了能和那些家伙一起学会了打牌。” 

Atlassian有一条内部规则，如果一个德州扑克玩家能用最差的底牌：a 7和2的不同组合来赢一把，他就能从其他所有玩家手上额外再得十几美元。以前的产品经理，现在的开发经理Nick Menere是“个中能手”，Stepka说。

全球金融危机之后的一个周末，Cannon-Brookes和7个Atlassian员工入住墨尔本酒店玩皇冠赌场扑克玩了“每天10小时，直落3天。”

不久后一群Atlassian员工将一起进行世界巡游，行程包括拉斯维加斯。但是Stepka最喜欢的还是当初那些朴素的日子：“我们参加了好些锦标赛……这是我当初在Atlassian最美好的回忆。

“我们在悉尼有星期五下午1点钟的游戏比赛，入场价5美元，锦标赛的风格，赌注每5分钟上升一次直到有赢家出现。我们每个月都会在星期三玩一次–这也是很好玩的。

“一开始我们都是孩子，没有老婆也没有女朋友之类的事情。我不记得有和Scott玩这么多，但Mike绝对会全部出手然后等着那得意的一刻。他玩扑克不怕风险。”

在旧金山的办公室扑克游戏 

学习承担风险

尽管已然处于科技企业家的巅峰，在大部分人的眼里，Cannon-Brookes和Farquhar属于较保守的一派。

2001年，Sergey Brin和Larry Page招募EricSchmidt当董事长，之后又当CEO，当时这些27岁的年轻人告诉我说是因为Schmidt能提供成年人的意见。哈佛商业评论报的Julia Kirby把Facebook的Sheryl Sandberg和Apple的Mike Markkula归成一类：管理年轻创业者Mark Zuckerberg、Steve Jobs 和 Steve Wozniak的年长睿智商业人士。

Jeffrey Walker和JustenStepka晚上出去玩 

在某些事情上，Atlassian会是另外一种情况。创始人是保守派，而Walker的经验和眼光 - 曾经带领CSC公司和Accure软件公司的他–能帮助建立起押出赌注的信心。

他远非Atlassian的保姆。 

“Jeffrey简直就是我认识的最不受束缚的50岁人，”Nolen说。“他乐于社交，容易相处，不怕风险，所以我认为他有能提供经验的优势，但我从来没有看到年轻与年老之间有任何真正的冲突，或任何类似的问题。

“其实，我觉得更多的时候Mike和Scott会在争论中持保守的立场，说‘也许我们不应该这样做’而Jeffrey则会说‘来吧，能出什么事’。”

Burgum同样不想被当成办公室里的大人，他回顾了自己1983年作为GreatPlains软件公司创始人、董事长兼CEO的日子。

“当我在数十年前处于他们的立场，我会说，“喔，在人生中得到一些成人的指导是好事。”他谈到在旧金山第一次与Atlassian见面时的一些想法。

“在会面期间，我突然意识到，这些家伙是在寻找成年人的指导，而他们在问我。奇怪，我什么时候变老了？”

研究表明，创业公司面临的最大危险是“过早规模化”，即当一个公司要求增长得比产品的需求更快的时候。Atlassian从两个人发展到今天的750人，各个阶段的人员增长时机非常关键。 

考虑周全后，Nolen说Atlassian在发展方面的缓慢以及用心“非常不硅谷化”。Cannon-Brookes和Farquhar在仔细考虑战略与迎接冲击之间努力保持了平衡，而公司在初期有限的资金也帮助了限制规模的发展。

“当我们需要有人来承担每个角色时，我们的痛苦就非常明显。我们在招聘方面从来没能做到遥遥领先，直到最近，”Farquhar说。

“起初它更像是，'哦，我们需要有人来算钱。好吧，那就像是图书管理员的工作，他们保管纳税申报表，’你知道，你招聘是因为你需要这样的人。”

Scott Farquhar在Atlassian用户大会发言

作为Atlassian的领导者，Cannon-Brookes和Farquhar与公司一起成长，从导师如Walker和Burgum学习，填补技能差距–比如如何给员工建设性的反馈–在需要的时候进行培训，并令这种独特的联席CEO结构有效运行。

位于旧金山的Jay Simons说二人作为联合CEO越来越有效率，Cannon-Brookes通常负责产品管理、设计和战略、销售和营销，而Farquhar重点负责工程和业务运营。

“我们在[为一个用户会议]编写主题，有时他们可能会有不同的意见，”他谈起一开始有两个老板的所面临的挑战：“重要的是，要弄清楚谁来做决定，或者如果我们有2个不同的想法，我们要采取哪一个。 

“我看到他们已经培养了这种技能，他们的双CEO模式逐渐变得更加有效，因为他们已经学会了如何引导自己的双重能量。”

2009年：转折点

Atlassian在2010年从Accel得到的6000万美元并不是他们迫切需要的。两位创始人在2007 BRW年轻富豪榜身价分别为3000万美元万。自此他们的排名一直在上升，并自2012年一直位居榜首。

Farquhar说Accel的交易更多是一个“象征性”的动作，表示公司准备开始超越它的开端。 

Simons在2008年中从BEASystems公司过来担当销售和市场营销副总裁，根据他的说法，这个交易是在特别困难的12个月后来的。 

Walker是一位癌症幸存者，至今已快接近第一次病危的五周年纪念日。2009年中，他因腿痛去看医生，结果诊断出是肿瘤。手术并没有帮助，他的病情迅速恶化 - 在他九月去世前三个星期，同事们还以为一切安好。

“在他[Walker] 去世的时候，我们[在旧金山]大约有50人，而我们正处于全球金融危机。”Simons回忆道。 

“当你回顾并思考公司有什么时候是处于低潮，却抓住了未来并建立起伟大成就，这段时间就是其中之一。因为整个2009有好几个巅峰时期。”

Atlassian在那一年也取得了一些令人满意的标志性成就。Cannon-Brookes和Farquhar分别满了30岁，结婚了，在前后12个月内度了三个月的蜜月期，度假期间让另一方独立经营公司。

这对联合创始人有一段时间在闲聊说要建立一个比自己活得更久的公司，但直到他们在2010年各自休假回来，这个长期计划才落实下来。 

“我们已经谈过了，但我们真正坐下来说‘我们要做什么’可能是已经三四年前的事，当时我们说‘我们是为了出路而建立这些吗？我们将如何建立我们的生活？’”Farquhar说。

“我们想做的就是把这两个事情都做下去，把它做成真正持久的东西，或者说，好吧，这是一桩事业，我们要花10年做这一个，然后再花10年的做另一个。

“我们认为这是要规划很久的长途大计，所以接下来的宏伟目标是让它活得比自己更长，于是我们决定从Accel获得创业资助。

“这是有代表意义的……某种程度上是我们步入更快速的成长轨迹的起点。在这时候，我们建立起董事会，并引起更资深的人才。” 

2010年4月Cannon-Brookes和Farquhar前往美国会见Accel，5月收到协议表，然后在7月向员工及对外公布了这桩6000万美元的交易。

2012年7月，Atlassian宣布招募前SuccessFactors和Great Plains软件董事长Doug Burgum、前Adobe首席财务官Murray Demo以及前VMware的执行总裁KirkBowman进入董事会。

董事会先前由Cannon-Brookes、Farquhar和Accel代表Rich Wong组成。Facebook副总裁Jay Parikh和前Symantec CEO Enrique Salem于去年8月加入，使成员数达到8人。

Atlassian董事会的任命引起了对其IPO的猜测，尤其是Burgum曾经作为董事长和CEO于1997带领GreatPlains上市，接着在四年后出售给微软获得了11亿美元。

该公司还没有直接发言会在何时上市，或实际上会不会这样做，但管理人员已经发表了许多言论和决定，表明事情已经不远了。

公司总裁Simons在11月告诉澳大利亚媒体Business Insider，公司致力于一个两年增量的十年大计。最新一期计划是在2012制定，而下一期两年目标是在2014年12月。

即将首次亮相美国股市

Jay Simons在Atlassian用户大会 

Farquhar和在康涅狄格州出生的Cannon-Brookes一直表现出对美国IPO的倾向，这让许多澳大利亚企业家、投资者和创业产业守候者十分失望。

该公司最近转到英国和威尔士成立了一家控股公司，为支持在纳斯达克或纽约证券交易所上市，希望英国的外国投资制度更宽松，公司法在国际上比澳大利亚法规更好理解。 

股东开始为英国转移举措将股份转让给一家持股公司。根据在12月提交的文件，一位不愿透露姓名的投资者将购买高达8%的Atlassian重组后股份。

Atlassian高管说，澳大利亚投资者就是不如美国投资者懂软件业务，可能是因为没有更多的ASX上市科技公司与Atlassian比较。截至1月中旬在ASX上市的软件和服务公司共有69家。

Freelancer.com创始人MattBarrie不同意这个观点，以其公司去年11月的数以十亿美元计ASX显赫上市作为证据。Freelance当时预测2013收入可达1830万美元。

Barrie说他一直游说Atlassian的创始人在澳大利亚多呆几年。“他们厌倦了这里，”他笑着说，但补充道：“在他们接受Accel的资金那一刻，这个[美国上市]事情就注定会发生。” 

各种新闻报道从2012年起就称Atlassian即将启动美国IPO，但直到去年12月，它才发布了一个正式的文件，邀请员工申请股票期权。

截至1月28日，共有178899959份Atlassian股份，其联合创始人持有78%；Accel持有15.21%；慈善机构Atlassian基金持有1.12%，Burgum持有0.22%，Simons持有0.19%，而员工，包括董事、高级工程师Anton Mazkovoi持超过5%。

尽管进行了英国重组和美国上市，太平洋两岸的Atlassian高管都否认该公司将放弃在澳大利亚的根，他们以德国软件巨头SAP作为一个明证，该公司也是一个总部在外国的纽约证券交易所上市公司。SAP还在法兰克福和斯图加特证券交易所进行交易。

目前尚不清楚英国持股公司的成立会对Atlassian的日常运营有什么影响。 

澳大利亚通信部长Malcolm Turnbull在今年的公众问答淡化了这个决定带来的影响，称其为“法人转移”，并“不涉及团队或业务转移”。对许多人来说，这还是有点像一个爱人把所有的东西都搬走了，却说大家的关系仍然完好如初。 

同时，Burgum去年告诉澳大利亚媒体Business Insider，就算在华尔街上市，也不会让联合创始人搬到美国。

“这不是上市的要求，而这两位创始人已经充分证明他们可以领导在悉尼以外的全球化公司。他们可能不得不进行很多出差，但这是建立全球化公司的一部分，无论你是基于哪里。”他说。

Atlassian的高管们一直对上市的时机守口如瓶，Simons也只是说“当我们准备好了”，就会发生。

一般来说，要在美国证券交易所上市的公司必须符合萨班斯-奥克斯利合规法案，实施适当的财务制度，并了解和通过采取重大决策应对上市风险–比如推出新产品，改变价格，或作出重大投资举措–在上市前。

另一方面，上市给员工带来了好处，为他们的股权赋予了价值，提供了市场环境来帮助建立Atlassian的全球形象，筹集了资金并允许股权出资收购，并为公司迎接时间的考验奠定了基础。

Burgum说Atlassian的业务模式更多涉及订阅费而非软件销售收入，这让它在美国的上市不需要对财务制度和策略采取重大改变。

他说：“我相信，我们公司的上市历程是在我所见过的所有上市公司当中最简单的。”

“对上市公司来说最大的挑战是，在开始的时候他们都计划得很长远，然而一旦在美国上市，他们就必须开始考虑季度业绩。这会引起周期性的短期思维。

“但在这家公司的业务模式下，源源不断的收入不是由鼓励在季度的最后一天还争取交易的销售团队来创造的，我相信Scott和Mike作为一家上市公司仍然能有长期思维和长远投资。

“这种自由是大多数的上市公司所不具备的，这是他们所创建的业务模式所带来的直接优势。”

近年来科技公司通过美国上市筹集了惊人的巨额资金，Twitter尽管亏本经营但在11月的亮相筹集了240亿美元。当时的分析认为Twitter将在2014年带来11.4亿美元的收入，基于该公司惊人的售卖比（PSR）为21。

2012彭博资讯公司一份关于云软件供应商的分析发现这些公司的平均PSR为约8.1。Google在2004 年的IPO取得PSR为 8.7。

如果要上市，Simons说Atlassian的市值将“媲美”其他软件公司的收入。根据Ycharts的软件应用行业数据，季度收入达4千万美元的公司的平均市值不到15亿美元–PSR约9.4。

Simons承认Atlassian曾考虑“很多”能促进IPO的投资银行，但截至11月都没有任何符合心意的选择。

投资澳大利亚

Mike Cannon-Brookes在Xero的开发者之日担当演讲嘉宾。 

澳大利亚的创业圈子在过去十年呈现出一派平静而必然的复苏景象。这一增长应主要归功于Atlassian的成功–该国首家以如此速度增长到如斯规模的软件公司。

Atlassian的校友相继创建新企业如BigCommerce、Shoes of Prey、Ninja Blocks和Skiddoo，其中许多公司是由Cannon-Brookes或Farquhar或两人一起投资。

同时，全国出现了新型早期风险投资基金、孵化器以及一系列的协同工作空间，特别是在悉尼和墨尔本：从在悉尼中心CBD的坦克溪实验室（Tank Stream Labs），到Ultimo区较为简陋的Fishburners，还有在墨尔本的York Butter Factory。

自从2010年接受Accel资金以来，Atlassian的联合创始人已经从自己的腰包里掏了数以百万的资金投入到本地初创企业。两人都投资了Scevek的种子基金Startmate和Blackbird Ventures，以及孵化器Pollenizer。 

“我们投资了国内视野的基金。我想一部分原因是爱国；还有，我们想帮助他们，”Farquhar对澳大利亚媒体Business Insider说。 

“我们看着一大堆在运营小型企业的后辈，讨论能提供怎样的帮助–那种我们在创办Atlassian的时候也会需要的帮助。

“我没有设定财务指标，希望它会成功而你能赚钱，但我认为投资初创公司，你应该能接受失败。”

在澳大利亚许多人说如果Atlassian愿意在当地证券交易所上市会让国家更好，因为这将有助于吸引投资者的关注，为未来企业家打下基础。

Freelancer的Barrie认为澳大利亚需要更多的成功科技企业在ASX上市来遏制高效益企业和人才的持续流失。

本地科技创业者不幸地面临着一个鸡和蛋的困境，即许多软件公司迫于本土软件公司的缺乏而奔赴海外上市。如果循环下去，国民经济将保持相当地“原始”，Barrie说，特别指出其对服务业、采矿业、制造业和农业的严重依赖。

多年来，没有人对Atlassian创始人有不好的评价–Barrie也只是批评澳大利亚政府缺乏相关支持而不是指责Cannon-Brookes和Farquhar。 

“他们是一支出色的团队，优秀的人才，很受人尊敬，也很让人喜欢，我认为政府应该尽一切所能来把他们留在国家。他们奔赴海外是国家的不幸。”他说。 

“在澳大利亚科技真的是眼不见心不挂。它流失于各种[部长级的]投资组合和责任缺失之间：包括宽带、通信、创新和其他领域。

“我想不出还有任何其他行业比科技行业能创造更多的财富和倍增生产率，而唯一正在招聘和发展的却只有创业公司。”

另一方面，软件工程师North表示Atlassian的全球声誉为澳大利亚初创企业打造了更广阔的天地，帮助他们不仅吸引了本地还有海外资金。

“已经有几家公司最近从美国投资者筹集了可观的资金：BigCommerce、Canva、Shoes of Prey、Posse等等。”他说。

“我敢肯定，他们都以Atlassian作为一个例子来说明总部位于澳大利亚的公司仍然可以走向全球市场。新的澳大利亚风投如Blackbird和Square Peg对他们的投资有同样的信心。”

Paul Bassat选择了在澳大利亚证券交易所上市SEEK公司，他说因为不知道Atlassian公司的所有细节，因此对其决定 “没有特别看法”。Bassat在2011年离开了这家招聘网站公司，现在投资于并指导Square Peg风投公司的初创业务。

“我认为 [Atlassian]取得的成功毫无疑问已对行业产生了积极的影响，激发了潜在的创业者，也因为Mike和Scott是该行业的积极投资者和代言人。”他说。

维持文化

Mike Cannon-Brookes为新员工主持信息会议。

随着Atlassian的成长，Sydstart的Peter Cooper–前投资银行家、技术专家及企业家–表示，其面临的最大挑战将是规模创新。

小巧灵活的初创企业通常因自己对更强大更成名的大公司的冲击而自豪。而Atlassian如今拥有3万客户，有技术专家说，它可以轻松凭借已获得的成功，依赖于这些已锁定的公司而前进。

“Atlassian正在接近其职业生涯中期。他们现在属于大公司的类别，或者说在2015年会成为大公司，那么接下来的问题是作为一个拥有2000多名员工的公司如何进行创新，”Cooper说。 

Atlassian在上一财政年度投入了近5800万美元在研究和开发，远超过其花在销售和市场营销上的1900万美元以及花在管理上的2500万美元。

到目前为止，通过建其所需及购其所能，该公司已推出了其产品组合。在Stepka的Authentisoft之外，Atlassian在2007年还通过澳大利亚公司Cenqua收购了其他工具，如Crucible, Fisheye 和 Clover，2012年收购的即时通信工具Hipchat交易额达840万美元。很有可能将有更大的收购行为，因为高管指出IPO带来的利益包括可以用股票来支付收购费用。

Cooper指出，诸如Google、Apple和Macquarie集团等巨头都在持续创新，特别是后者刚刚凭借“独立运营的企业家联合网络”度过了规模化问题。Google之前的员工描述了在“创业集合”里工作的一些类似的正面的经历，说不会感觉像是一个在4万6千人的多层级庞大机构里工作的无名小人物。

但现在来说，至少Atlassian一直是澳大利亚最受欢迎的工作地方。Cooper–他最近加入了悉尼科技大学的工程及IT学院，担任创新及发展辅导员–称其毕业生名额有很高的需求。

Atlassian自诩招聘严格但人员变更率最低，因此巩固了高产出的环境，而前设计工程师Hardy最初对此觉得非常困难。

“当我在那里待了5个月后……一切似乎还是很难克服。[我]怎么知道自己是否有用？这里的每个人都那么地有干劲。”他说。

“[一个产品经理]告诉我，他进来6个月后也和Mike Cannon-Brookes谈过类似的话题。Mike告诉他不要担心，然后说了些大概是这样的话：‘每个人都需要时间去适应。我们聘请的人都是小池塘里的大鱼。现在他们和其他的大鱼在一起畅泳，6个月的调整时间是正常的’我发现这话不假。” 

除了在旧金山和悉尼的主要办公室，Atlassian现在在阿姆斯特丹有办公室，在波兰、马尼拉、越南和东京都有员工。在最初的六年里，它的人数几乎呈指数增长，它保留了一贯的“招聘大礼包”作风，仅在本财政年度的第一季度就在全球范围内又扩张了100人。

Simons、Cannon-Brookes和Farquhar会在一个大办公室里为每一批新员工举行问答环节。联合创始人每月在悉尼轮流举办这种会议。

“我们是开放式的[办公室]，也一直有开放式的政策，”创始人的行政助理Ruth Kapea说，她在2010年从传统的财政和公共机构加入Atlassian，现在她把自己的老板称为“男孩子们”。 

“我们有那么多的新员工，每个月我都要安排一次创始人问答环节。会邀请差不多10个人…新员工可以进来向这些男孩子们提任何问题。这样，男孩了们见到了新员工，新员工也见到了他们。他们喜欢这样，因为在身边都是热爱IT的人。

“这是一种[在Atlassian里]平衡的结构。男孩子们会到处晃悠；如果我不在Mike的笔记本上贴备忘条，他就会和团队的人出去玩了。”

Atlassian的高管们都非常清楚，其早期的一些亮点，如友谊和时间，在规模化后是不可能还做得到的。创始人说，他们必须适应要放手来处理事情。

“你管理经理们，经理们管理下一级经理，下一级经理管理处理重要事情的人，”Cannon-Brookes说：“最大的挑战在于规划我们自己，而最大的惊喜是我们已经做到了。

“从根本上说，当企业规模以产品或客户或其他的速度来增长，你的团队在100人、800人、8000人的时候是不一样的。”

随着老员工趋于成熟，有人注意到公司的社交活动和装饰风格的变化不大。 

每六周一次，悉尼的员工，他们的合作伙伴和孩子们都会被邀请参加“TGIF”社交活动，组织形式可能是智力竞赛之夜、迷你高尔夫或相扑。还有一个Atlassian年度家庭日–公司在2012年12月在澳大利亚野生动物园为悉尼400名员工的150个孩子主办的活动。

2007年Atlassian家庭日

在我快离开的时候，“不要**客户”改为“不要# @！%客户”，因为那些会带孩子来的员工 - 经常有人这样 - 不想有一个大大的' f '字写在墙上。但其实我们的发音方式还是一样。”Hardy说。

Ryall把Atlassian的发展描述为《生活大爆炸》。在早期，Atlassian的空间非常小，有什么事情大家都能看到。而随着空间的膨胀及其他物体 -人、项目、目标和团队–不可回头地急速远离，这就变得很困难。

Atlassian试图更为正式的沟通渠道来弥合差距，如博客、定期的社交活动，在墙上贴奇怪的标语，还有“通过仪式”，例如旧金山的新员工负责在星期五下午给所有员工运送啤酒。 

“我们总是开玩笑说，我们不会成为那种会在在卫生间的墙壁张贴公告的公司，因为这样太老套，又太企业化。”Simons说。

“但我们现在就这样做了，这是因为有一些事情，你会想确保人们在哪里都能看到，而这个地方他们是一定会去的。”

虽然有些人比如说Nolen，8年前他从Santa Barbara离开进入Atlassian，他们会把同事视为在旧金山最早的朋友，大多数员工承认，全员参与扑克之夜和泡酒吧的日子已经结束了。

“他们说，人类团队的神秘限制是150人，”Simons说，指的是邓巴数字，这是理论上人们能够保持稳定关系的最大数量。

“到目前为止，我已经越过了这个限制，但这并不好受。我记得在BEA的时候，你会重复见到一个人，所以你们都知道对方，只是不知道对方的名字，然后你连续遇见他4次，大家都不好意思说‘我不记得你的名字’，所以你从来都不问他的名字。

“我为自己感到骄傲，因为我知道[Atlassian]大楼里的每一个人的名字，我在这方面下了很大工夫。” 

“但是还算不上朋友这个程度。”他说。