我在创业公司，经历两个阶段的运营,人人都是产品经理微信公众号文章

作者：一只运营喵

全文共 4041 字，阅读需要 9 分钟

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作为一个从游戏运营转型做产品运营的新人，经历了半年产品迭代的失败经历，希望能通过这一系列的梳理，让自己能够清晰以后避免踩哪些坑，也给同样在创业公司的产品新人一些警示和启示吧。

一、个人背景

俗话说失败乃成功之母，是不是每个做产品的人都要踩过很多坑，才能成为一个成熟合格的产品人。

先介绍下个人背景：

我，是一家创业公司的产品运营。

17年刚入职的时候，是奔着游戏运营去做的，然而游戏行业上有两大巨头TX和WY，留下来的市场就更显得竞争激烈，因此公司考虑转型开始进攻产品的市场。

这个时候，我作为刚刚入职半年的游戏运营，又被迫去做了产品运营，因此算是一个只有半年不成功经验的小白运营。

二、产品背景

说是做产品运营，其实从我们几个新人刚介入的时候，这款“产品”还是雏形的阶段。

没有产品明确定位，没有目标人群，没有具体分析市场需求，什么都没有，只有老板层面的需要做产品的指令

这或许就为后期产品方向不断变化，以及没有用户埋下了隐患。

而作为产品运营新手来说，这个时期其实是很迷茫的。

首先负责产品的产品经理不清楚定位，而运营同学在这个时期则会显得非常被动，在最开始的阶段过于迷茫和被动地接受安排的任务。

当时整个团队只有一个目标：百万DAU，但其实具体怎么达到这个目标，并没有清晰规划路径。

作为产品经理，没有思考清楚定位的基础上，只是将产品定位成聚集玩家的社区APP；通过结合公司的一些游戏资源，从独立游戏入手，要做一款对标taptap的社区型产品。

这种社区型产品的雏形对于技术层面而言，是比较好搭建的；因此大概迭代1个月后，已经有一个社区的框架模型。

有了“产品”，运营就需要做两件事：填充内容和找用户。

当时产品运营负责人选择的方式是：借助公司一款即将上线的独立游戏，跟它合作导流，将那边游戏玩家引导到产品内，成为该产品的用户。

三、产品的第一阶段

定了运营路径后，就开始围绕怎么引导用户开始做运营规划，预估大概会来多少人。

首先从游戏预约用户人数出发，结合各个渠道当时大概有近百万玩家预约，然后预估实际下载游戏人数，然后预估下来可以有10w用户进入APP。

但有个最关键的问题是：当时并不能直接从游戏内放入口导流，而只能先将玩家从游戏导流到社区，再从社区导流到产品内。

其实对玩家来说：游戏-社区-产品，每一步的转换率都是逐渐下降的；因此最开始的这个方法，基本上很难真正能够获取到用户。

另外当时由于没有做好转换路径的数据统计，都不清楚是在哪条路径上已经流失大量用户。

初步计划敲定后，就将运营成员分为两组：

一部分负责游戏社区的搭建，并且在社区搭建成功的基础上再想办法从社区导流；

另一部分负责产品内容的填充。

对于产品内容，第一阶段的定位是独立游戏，因此就主要采取搬运各种独立游戏的新闻等文章。

但是其实这个时期找用户，是一件很迷茫的事情。因为没有产品定位，不知道该找什么样的人，

现在复盘整个过程，发现从最开始就反了一个假大空的理想化目标：其实百万DAU根本不能算一个合理的目标，一款成功的产品都是需要经过不断迭代，从MVP模型出发，抓住核心用户不断放大和迭代优化。

复盘产品运营的第一阶段，失败的原因主要有：

在产品没有明确清晰的定位时，盲目的拉用户是无效的。

用户的转换路径不够合理，转换过程太长而且缺乏注册目标。

盲目的产品目标（百万DAU对应的社区产品）和实际落脚的独立游戏固有的矛盾性造成产品第一阶段的失败是必然的。独立游戏存在固有的天花板：用户人数少，用户交流少，游戏生命周期短，这些都意味着这种类型不足以支撑起一个社区型的产品。
产品没有核心竞争力，产品内的内容填充只是搬运其他平台新闻而非原创。

对于产品新人来说：

首先对我个人而言，在第一阶段，犯了新人成长的大忌：停留在新事物的盲目和迷茫，思考过少，更多地都是被动的执行。

对于这一点，我在后续意识到了之后，都有在一步步的去改正。

回顾产品的整个第一阶段，当负责人也在探索期的时候，团队成员要做的不是被动接受和服从，而是应该“勇敢”提出自己的质疑，包括产品定位、产品规划。

积极思考，当你的组长也在困惑期时，或许你的idea会为整个团队带来新颖的思考，而不至于所有人一条道走到黑。

因此我在接下来第二阶段的时候，开始尝试首先从自我层面做出一些改变：积极思考，主动学习，勇敢质疑，及时沟通。

总结：

第一阶段的产品形态大概持续了2个月左右，基本上用户数应该没有太大的变化。

一方面，依赖导流的独立游戏，由于品质和用户期望差别较大，导致游戏本身用户数据较差，因此能够成功导流到产品的用户更是寥寥无几；

另一方面，深刻认识到依赖独立游戏的用户瓶颈，以及单纯搬运其他网站的新闻缺乏产品的核心竞争力。

四、产品的第二阶段

在经历了第一阶段的全面失败后，组长也开始反思关于独立游戏和新闻搬运的瓶颈。

因此在产品框架没有改动的第二阶段，运营策略做了调整：扩大游戏品类，即追求热点以及首页新闻的原创性。

对于产品来说，游戏品类不局限于独立游戏，首页新闻开始改变成由我们自己写新游测评的文章；对于运营来说，从新闻的搬运工变成了写游戏测评的小编。

而这个时期的产品的架构，从第一阶段的社区变成了新闻资讯的公众号，每天发送一些新游戏的体验报告——除此之外，没有任何突破。

对于运营新人的我来说，这个阶段的工作也基本上属于比较荒废的阶段：

首先，自己做的工作得不到验证，也没有办法进一步提升改进。

因为当时产品基本上还是处于没有用户的阶段，而作为文章编辑工作，进步最快的方式是直观借助大流量平台，不断展示给用户，通过阅读量等直观反馈，可以不断打磨内容运营的能力：标题吸睛、追求热点等等。

然而，在一个没有任何流量的平台写文章，只能说像一场封闭的独立战斗。

对于内容运营来说，应该是一个很失败的经历吧？

没有任何用户的反馈，你自以为精心编写的文章其实并没有看，也不清楚下一篇内容需要怎样做才会有更多的人看到。

其次，这个阶段反了最大一个错误就是：这个阶段的期望是通过分享文章的方式拉新，然而却没有找到合理的传播平台去分享拉新，并且依靠自己撰写的文章拉去新的用户——我相信这个难度，比各种公众号的获取用户成本会更高吧？

新用户看到朋友圈分享的一篇很精彩的文章，只要点击关注，公众号即可获得一个新的用户；然而对于一款产品需要通过朋友圈的分享获取新用户的路径，则要复杂得多。

用同样的路径去做更复杂的事，在运营的初期却过于乐观和盲目，导致又浪费了时间，而没有达到预期。

复盘产品运营的第二阶段，失败的原因主要有：

产品定位与运营手段矛盾。把新媒体的运营手段作为一款产品的唯一拉新方式，本身就有重大缺陷，没有平台流量，一味地优化内容但是却得不到曝光。

缺乏相关数据分析。用户从看到分享到点击再到下载后的成功注册，作为一条完整拉新路径，是需要不断打磨，但是我复盘后反思，我们team一直很缺乏对于数据的思考，而更多是站在自我的理解角度出发，显得过于片面且无法验证，这样的做事方式更多像摸着石头过河，如果成功了，皆大欢喜，但是如果失败了，却无从下手如何优化。
缺乏项目管理。对于团队来说，运营、产品、开发的及时沟通，对产品的迭代和开发方向至关重要，尤其是在产品还在前期的探索期，不同模块的人员会基于自身的经验提出产品潜在的问题，能够又少减少潜在的问题和风险。另外及时同步项目进展，成员明确自己的工作方向也是不可或缺的。

对于产品新人来说：

相比第一阶段的被动接受，我在这个阶段做了一些独立思考的尝试：及时总结、善于发现问题并寻找解决方案、积极尝试和思考。

发现问题：

首先，在填充首页文章的时候，最开始一周发现基本的游戏测评文章并不会引起太多关注（本身产品没有用户，大部分需要靠分享到朋友圈拉获取阅读量），因此拉新效果也可想而知。

及时总结：

一周后，我开始总结这个情况的原因：一方面我们几个的文笔不够精彩，写的文章和题目不够吸睛，缺乏吸引用户的动力；另一方面，常规的游戏测评很难引起大部分普通用户的兴趣。

解决方案：

因此当时从内容运营的角度出发，发现要想获得爆发式的阅读量，可以通过及时抓取热点。

刚好当时TX的两款吃鸡手游即将上线，于是接着这个风潮。另外考虑到由于上线当天，多家专业媒体肯定也会发布相关的测评或者PR稿，要想获得曝光，那么要在文章内容和发布时间上获得优势。

因此我在吃鸡上线前一天规划：当天要在下午5点前输出两个吃鸡手游的原创测评文章。

积极尝试：

这里的积极尝试是需要在发现问题后，要做出及时的应对。不然当时我们只知道没有阅读量没有用户群，而不去思考如何突破，最后只能得出靠写文章测评是无法获取用户的单一结论。