话说，这一年的可口可乐和往年的不太一样，因为他们的新品数量突然有了爆发式的增长。
他们推出了500多款新饮料，有的还是专门为某些国家和地区设计的特色产品。
比如，在今年的一次推新环节中，印度子公司最终带来了一个提案：大块芒果汁（chunky mango juice）
这种饮料体现了芒果在印度的一种独特吃法：
Indians generally squeeze mangoes to melt them after which chew a gap within the tropical fruit's robust pores and skin to suck out the pulp.
印度人一般会先把芒果捏软，然后在这种热带水果坚韧的皮上划个口，再直接把果肉吸着吃。
他们研发的这款全新的特色饮料，就是你现在已经能在印度货架上看到的 Maaza Chunky
像这样单纯为印度这个单一地区研发一款饮料，对于以前的可口可乐来说是基本不能想象的。可口可乐以前一直被称为“饮料界的一头巨兽”（a beverage behemoth），这一方面是说它体量惊人，另一方面也是在说它行动迟缓。
但这一切在新的CEO上任后都得到了改变，他就是詹鲲杰（James Quincey）
（图片来自可口可乐官网）
He got the corporate to shed its tradition of cautiousness, develop into new classes and produce merchandise to market more quickly.
他让这个公司摆脱了它一贯的谨慎、上升到了一个新的维度、并且加快了推广新产品的速度。
“There are merchandise on the market on this planet that maybe we wouldn't have tried just a few years in the past,” Mr. Quincey stated in an interview.
詹鲲杰在一次采访中说：“我们现在放到市场上的很多产品，是我们几年前根本不敢想象的。”
在詹鲲杰2017年成为CEO之前，行业分析师们一直在批评可口可乐把太多重心都放在他那传统的糖水饮料上面了，而消费者却早已经开始喝更健康的饮料去了，其结果就是：可口可乐在全球范围内的饮料销量十分堪忧。
詹鲲杰上任之后，这家亚特兰大的糖水公司就完全不一样了，开始大力搞差异化，在一年内推出了500多款新品和变异款。
（图片来自可口可乐官网）
这让这家陷入停滞的老公司又一次迎来了春天，也让詹鲲杰成了可口可乐历史上一名重要的人物。
Latest launches embrace a line of whey shakes in Brazil, a sesame-and-walnut drink in China and a salty lemon tonic water in France and Belgium.
他们最近的新款包括：在巴西推出了一系列乳清蛋白奶昔、在中国推出的一款芝麻核桃味的饮料以及在法国和比利时推出的一款海盐柠檬汤力水饮料。
这大部分饮料跟可乐都没什么关系，所以很多消费者压根就不知道它们是可口可乐出的。
比如，在中国区他们有乔雅咖啡，有美之源果汁，有怡泉苏打水，有ZICO椰子水，有做茶的淳茶舍，有做纤维饮料的神纤水，还有做谷物饮料的粗粮王。
（图片均来自可口可乐官网）
可口可乐声称，这种快速推新的策略让他们的销量得到了不错的提升。
“We're not betting the ranch on each thought till it's confirmed to have some traction,” Mr. Quincey stated. “I feel we see extra innovation within the market…however simply as importantly, a concentrate on eradicating the issues that don't work.”
詹鲲杰说：“我们并不是认为所有这些新品都一定会走红，而是让他们自己去证明自己的吸引力。我们现在在市场上看到了很多新的创新机会，不过整件事情中最重要的其实是：我们在这么做的同时可以集中精力去淘汰那些不怎么奏效的创新方案。”
可口可乐在全球的各个子公司现在都加快了创新的速度。
以前，要让一款新产品走上印度的终端货架，需要12个月甚至更长；而现在，据这位新CEO自己说，只需要4个月了。
“Now we have this mandate now to go create merchandises that are rather more in tune with the native wants,” stated Shehnaz Gil, one in all Coke's executives in India. “It's half sommelier, half science.”
可口可乐在印度的一名高管 Shehnaz Gil 说：“我们现在接到的指令是，要多生产那种能切合当地的特色需求的产品。这是种‘一半品味、一半科学’的活。”
在这种新的模式下，可口可乐可以把各地走红的新产品推广到其他国家去，这样一来他们就能更快地在全球推出更多少糖的饮料。
虽然他们也经常研发出一败涂地的新品，但这大几百中新品中总能火起来一些，然后反哺整个系统。
Some innovations fall flat. The corporate's final try at a coffee-flavored soda called BlāK flopped quickly after launching in Europe and North America in 2006. The flavour put individuals off, and Coca-Cola discontinued BlāK within the U.S. the next 12 months.
可口可乐的有些新品最后会很失败。2006年他们曾经试着在欧洲和北美推出一款叫 BlāK 的饮料，这是一种咖啡味的汽水，推出没多久就发现做不下去了。它的味道让消费者们接受不了，于是可口可乐在12个月之后把这款饮料也从美国的货架上移除了。
Coca-Cola Life, a lower-calorie variant sweetened with sugar and stevia, was pulled from the U.K.
还有可口可乐Life，这是一款低卡路里版的可口可乐，它用的甜味剂是糖和甜菊叶，后来也从英国下架了。
在推出新品的同时，可口可乐现在也在从世界各地的货架上移除那些“僵尸产品”，也就是那些一直在卖、但是不温不火也不贡献增量的单品。他们现在每个季度都会公布一份“僵尸列表”来盘点那些已经连续3年没有任何增长的商品。
光是在非洲东部和北部两个区域，他们就已经计划在12个月内下架125种商品了。
来源：沪江商务英语（HJ_BizEnglish）
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