作者：陈文中
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周日我去家附近商城购物，顺便到一家周黑鸭店买了一盒鸭脖。
买完后店员问我：先生要不要办一张会员卡？免费的！
我就问店员，办会员卡有什么好处？她告诉我：可以消费积分啊？
我继续追问道，积分有什么用？
积分有活动啊……店员自己似乎也很难回答清楚了。
我回去后，查了一下周黑鸭的数据：
单单靠一个鸭脖品类，能做到这个体量，规模不可谓不小。
但我比较好奇的是：作为一家上市知名零售公司，其会员营销体系还停留在会员卡积分这种20年前小米+步枪式的打法。
可以明确肯定的是：会员卡积分是商品经济刚发展起来，消费爆发初级阶段，零售界普遍的会员体系做法——因为各种新款的鞋服、电器商品本身都是抢手货，更不要说给消费者一点点积分这种蝇头小利，消费者都感天谢地了。
但在现在这种消费过剩的环境里，为什么像周黑鸭这种大公司，还在采用会员积分的做法？
很显然，大多数公司和人一样存在着思维的惰性：看到别人会员体系的做法是会员卡积分，不去深究背后的原因，普遍采用了跟随的做法。
这就和知乎上讨论的一个浏览量过300万的热帖一样：
中国就有大量这样的人（包括身边大量的高知白领阶层），住在配置着清洁水电系统的现代化城市里，还在讨论坐月子能不能洗澡的问题？
仅仅因为是传统习惯，而不深究背后人类生存环境的急剧变化。
再看周黑鸭，查看其年报，发现其增长率从4年前的48%降到15%，创下四年来最低水平；说明其已结束高速增长期，进入到需要深耕细作的会员培育期。
但目前周黑鸭粗糙的会员模式，很显然损失了一个巨大的机会成本。
我们可以做一个测算：
根据周黑鸭公开数据，其客单价为60元，用户年购买频次为5次，那么可计算出其用户数：
周黑鸭用户数=销售额30亿 ÷（年购买频次5次×客单价60）=1000万人
我回头查了以下周黑鸭微信公号最新公布的消息，其粉丝已突破1000万；保守估计，其用户总量差不多是这个数目。
我们再推一步，假定其中度活跃用户为：年购买频次5次，有一定的品牌忠诚度，有较好的提升复购率的潜力。
如果此用户占比20%，那么其中度活跃会员为200万。
如果我们通过有效的会员转化激励手段将其复购率提升一倍，达到10次，那么营业额能提升多少？
答案是：
200万×客单价60×5=6亿
也就是说在周黑鸭庞大的用户体量中，只需提升20%用户的复购率，就能带来6个亿的销售额。
那么怎么才能有效的转化会员，提升复购率？
理想的模式是设计一个转化体系，在消费者和商家之间取得平衡；即让消费者看起来很划算，占到便宜了，而商家又没真正让利多少，反而是赚得更多了。
这看起来似乎是个不可能完成的悖论。
但最近几年，结合了心理学和经济学的行为经济学，由于在研究普通人认知上的盲点，有大量的非理性决策行为，而声明显著，对经济生活的影响日益深远。
其中，2017年诺贝尔经济学奖得主——行为经济学家理查德·泰勒（Richard Thaler）提出了一个心理学概念：沉没成本误区：
举一个例子：
泰勒的朋友开了一个滑雪场，濒临倒闭，求助于他。
由于该滑雪场比起周边的知名滑雪场，规模一般，直接提高票价比较困难，但好在有距离优势。
于是问题就变成了：如何激活当地人的购买率？
泰勒就建议推出10次滑雪套票，包括5张周末票和5张非周末票（该套票无优惠）；但如果在每年的10月15日前淡季购买，就可以打6折。
该套票推出后，非常受欢迎。
一个原因是打6折听上去非常划算，另一个原因就是人们一旦买了套票后，把钱花出去后，这笔钱就成了沉没成本，要激励自己多玩几次。
几年后，该套票成了滑雪场的主要收入。
但滑雪场经过3年的统计分析后，发现该套票只有60%的使用率——也就是等于滑雪场是按全价出售门票的，并且还提前几个月收到了钱。
写到了这里，我也很可能中了沉没成本谬误的圈套。
就在上个月，我刚刚办了一张东部华侨城的年卡——因为听起来非常吸引人：只需要3张套票的价格，就可以带着家人在一年内无限次游玩。
但实际上，可能一年真的去不了3次。
在零售界，星巴克的星享卡，也是非常巧妙的利用了人们的沉没成本谬误。
当你和朋友准备去星巴克去消费的时候，店员通常会问你，需不需买一张星享卡？其中包括：3张买一赠一券、1张早餐券、1张升杯券。
买了之后，你的朋友马上就可以免杯，非常划算——价格是88元。
对于经常要去喝星巴克的人一看，非常划算啊，3张赠杯x30元=90元，大于办卡价88元，赚了。
我们实际来算一下：使用星享卡比起不用星享卡，仅仅只有13%的折扣，优惠幅度并不大。
但通过办理星享卡，星巴克预收到了钱，并且锁定了顾客后面的4次消费。
另外，星享卡可以绑定到星巴克会员卡，利用星享卡产生的消费杯数也会累计到会员卡中。
那么周黑鸭该如何操作呢？
假设你是一名吃货，平时最爱吃25元一小盒的锁鲜鸭脖，当你来到周黑鸭店里准备买盒鸭脖解解馋，店员问你要不要办会员卡，下图左边是周黑鸭传统的会员卡积分模式，右边是套卡模式，你会选择哪种？
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