作者：子木君

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有人的地方就有江湖 ——互联网的斗争史的铁律，巨头的跨界竞争，黑马的垂直All in；商场的数据互联，便利店的AI时代；社群的无孔不入，新零售的大张旗鼓，零售这块最大的蛋糕的盘面上口味丰富，多姿多彩，尝鲜者用各种姿态挤入了圈子，都想分一杯羹……

2011年到2018年间，中国网络零售市场总额增长至近十万亿元，几乎占据中国全业态零售总额的三分之一，中国互联网的力量已经不容任何人质疑，马云与龙部长讨论时的预言早已成真。

而在2014年，中国网络零售的增长率异常之高，达79%，被当之无愧地称为新零售元年；至此开始，市场逐渐打破阿里一家独大的形态，入局者纷纷，红海竞争如熔炉一般。

在市场竞争加剧的情况下，市场边界的扩大成为了入局企业的关注问题，跨界入局成为了年度最热创业词汇，互联网汽车后市场服务、互联网金融、o2o服务……一个个全新的商业模式，亦或是假借互联网外衣的模式。

除了吸引了一帮看客，也吸引了一众专业投资人，引得是这一年资本市场同样的风起云涌：

大量的资本注入使得整个互联网行业异常火爆，网络经济面临着前所未有的规模增长机会。

零售元年之后，随着用户规模的触顶和人口增长率的逐年下降，圈内创业者也出现业态下滑的现状，原因追根到底源于零售市场规模的增速大幅降低和互联网用户规模的逐渐降低。

自此，中国互联网零售巨头策略从重金投入换取零售用户增长到重金转投相关业务板块，从整体上换取销售量的增长，同时加固各自的零售壁垒。

例如：

电商生态之后，阿里的移动金融、物流网络、云计算网络、数字媒体大文娱等一点点补足的商业要件，正在慢慢形成新的商业生态——吸引更多的人使用，为更大范围的商业服务。

除了“两超”巨头阿里/京东以外，我追踪的另一个社交电商平台“环球捕手”同样获得了亮眼的表现，巨头的夹缝中，新入局者如何搏得一席之地，我想在这里有所探讨。

跟随马爸爸双十一的狂欢之后，前两篇提到的环球捕手，定位于社交电商的平台似乎也露出的自己的利爪，利用阿里重仓双十一当天的策略，避开仅仅双十一一天的电商火爆，将战线拉长至双十一前十天。

通过错位打击，用较低的优惠唤起平台已有会员的浅层记忆，用逐渐升温的活动为双十一进行预热，并且通过组团的方式将单一用户扩展至群体购物，玩法类似于阿里的小黑群策略：

通过一系列的升温活动，将普通消费者的眼光从阿里京东拉向自己的平台，亦或是将捕手平台强行塞入消费者的眼中，实现巨头向小众平台的反向渗透，似乎也取得了不错的效果。

追踪环球捕手这个平台的目的主要来自于其成长路线，环球捕手前身是淘宝单品领域业务量第一的格格家，以格格家为母体进行分支形成了专注于社交的环球捕手，这一转型在这样的组织中绝不是拍脑袋得到，从环球捕手的业务逻辑也能看出端倪……

互联网的营销手段逻辑的本质都是一样的：拉新、促活、稳定，三部曲是每一家公司或大或小都在做的事情，但是实现的逻辑确实千差万别；环球捕手在这三部曲中，是通过会员锁定，提升品质，不断扩张的方式不断进行迭代的。

1.0时代

会员制——高速的扩张策略

我对捕手快速扩张的理解是会员制的魅力：现在赛道饱和的情况下，从供应链切入的京东、苏宁没办法撼动，海淘网易也很稳健，拼团拼多多俨然黑马……

而环球捕手通过会员制先进行用户的捆绑，将很多节点的单个用户发展成为自己的会员，虽然单个扩张不容易，但是群体扩张却非常的有优势，利用节点裂变的方式占领新用户、对巨头用户进行反向蚕食。

这样的策略中，只要能够翘起一个便能翘起一群，即使单个节点是理性的，但终归会有被撬起的那一个节点；在这个基础上，在进行反向地提升供应链和品质问题，能够加剧数字的高速增长，相对来说，对融资也同样的有利。

2.0时代

供应链——反哺消费群体

会员制是流量的增长基础，而品质是转化率增长的敲门砖。

在野蛮的前互联网时代中融资的指标通常是流量的增速，只要用户基数有了，盈利的方式是不愁的；但是在新零售的竞争中，品质是最为关键的一环，因为这块市场是不缺乏某一家零售商的。

换言之：一家的兴衰对整块蛋糕或许影响微乎其微，更不用说一家在发展之中的公司。

环球捕手将供应链的打造作为最为重要的中间环节，通过一系列的计划对接至一线的高品质供应商中，例如其“中国田计划”，在其农产品这块市场的打造之中，借助平台的优势，将采购伸向一线农村，在天然的环境中保证品质，借助流量的优势释放农作物的产能，这样的双向辐射，或名或利尽收囊中。

3.0时代

线下深耕——稳扎稳打的扩张

新零售的趋势在于线下线上无缝衔接，很大一部分原因在于互联网作为底层的技术，本质目的在于提升零售的效率问题；而线下的优势在于能够尽量的消除非强信任背书的隔阂感，环球捕手通过一个个小区的定点扩张能够支撑起一个个社区的联动效应——“小区乐计划”。

实现的逻辑在于：在上百户人家的小区中，通过一定的成本投入，撬动几家用户这个节点，进而撬动更多家用户，在邻里形成一个示范效应完全能够形成一个线下的生态圈，这个生态圈的内部可以通过自有资金实现内部循环，自给自足。

同时，通过高频的线下业务不断地释放自己的品牌效应，以一家门店为核心，为之后的线下布局奠定一定的基础，如G-coffee。

零售江湖格局在十年之间已经奠定，“两超多强”以阿里、京东为两超的代表，其业务已经覆盖了零售市场百分之八十的区域，剩下的百分之二十是由各类平台包括环球捕手、网易严选……等一众垂直门类的平台瓜分。

“神仙打架，百姓遭殃”——这是过去十年中阿里等巨头企业对于线下传统零售冲击的真实写照。

支付方式、网购方式、物流升级等一个个降维打击中，根基不稳的线下零售商已经灰飞烟灭，而巨头的日子蒸蒸日上，换来的是巨头的高增长。

而在今天，巨头庞大的用户基数下，各路绿林好汉的“奇门遁甲”也让巨头产生了恐惧，即使在一个个数据都远不敌巨头的万分之一的情况下。

两超增长稳定，多强发力更猛是这个江湖中的现状，随着消费意识的改变，零售业态多样性的加剧，对明天，或许谁也没有十足的把握说一句舍我其谁！

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