在最近一期上海站的“产品总监修炼之道”上，奇鱼微办公产品副总裁，原去哪儿用户体验总监、原百度用户体验产品负责人@黄喆老师跟学员们分享了自己对“产品总监”角色的理解。
黄喆老师表示在自己近十年的产品和管理实践中，对这个行业有很多的思考和研究，现在回想起来仍然觉得做产品总监是一件很有意思的事情。
为什么这么说呢？分享课程中几个有意思的小案例：
无论你是产品经理还是产品总监，我们常说要学习大厂经验、前辈方法论，好的经验总结确实可以拿来听一听。但是即便反复实践过的经验也需要根据实际情况和自身产品场景进行更新和迭代。
拥有开放的学习心态，辩证的学习态度，忠于实践的学习习惯是所有学习的基础。在学习产品总监能力时，也应如此。
在团队中，一线战友之外，往往有两个角色。一个是指挥官，负责带领大家冲锋陷阵；一个是辅导员，为大家保障后勤。
如果你是产品总监，你会是哪个角色呢？或许当前你可能偏向于前者或者后者更多一些，但是一个优秀的产品总监应该是两者兼备的。
那到底应该哪个更多一点呢，要依据具体情况而定。
10人团队以上，人员较多，彼此沟通交流相处的状态会更加复杂多样，产品总监需要更多的以管理人为主。
而如果10人团队刚成立，还没有健全的制度流程和对业务一致的认识。产品总监需要更多的管理人，把制度流程和大家应有的工作状态、习惯梳理出来。
10人以下团队，等流程制度成熟之后，彼此沟通合作没有较大障碍，产品总监需要更多关注事的层面。开拓出业务未来的可能性，不然没有好的发展空间，团队成员会更容易跳槽流失。
领导者会更关注人，用个人的魅力和影响力去影响下属，以人格上线作为牵引。往往适合创新型、模糊型、探索型业务的公司。比如:创业公司、中小团队等。
管理者会更多的关注事情，用职责权力去约束员工，以底线操控职位权力。往往更适合成熟型业务。作为这类业务的产品总监要学会不断的不断拉高底线，从而提升整个团队的工作效率和业务水平。
当前90后和00后员工比较多，他们把工作当做生活，愿意去有趣好玩的地方工作，认真起来也很拼，但是他们换工作的成本很低，如果不认可团队氛围可能第二天就离职。
这个时候作为产品总监，需要更多的是发挥领导者的角色。
而相比较对于家庭、生活相对稳定的80后来说，可能更多适合管理者视角。
产品总监需要关注的领导结果为：
员工结果（人力资本）
客户结果（目标客户满意度）
组织结果（学习和创新）
投资者结果（营收、现金流）
其中客户结果和投资者结果更多的是从业务管理的角度出发进行考核。
员工结果和组织结果则是从团队管理，人的角度进行考核；在整个团队里产品经理需要更多承担客户结果和投资者结果。但是产品总监四个结果都需要关注。比如考核员工流失率即为员工结果。
一个优秀的产品总监需要综合考虑四个领导力结果，不能仅仅考虑客户结果和投资者结果
PMD应该更像唐僧吗？现实生活中，或许可能是沙僧（任劳任怨的产品总监）、可能是孙悟空（危难时刻挺身而出）、也可能是猪八戒（团队气氛的融合剂，为大家带来快乐）、或许是唐僧（用紧箍咒制服孙悟空的师傅）。
一个卓越的产品总监需要完成从“唐僧”到“如来佛祖”的修炼。成为给唐僧紧箍咒和出主意的那个人。
每个团队的角色分工都是稳定的，一个全部都是“孙悟空”的团队，作为产品总监一定会每天头疼要拿出什么样的“紧箍咒”来管理他们；一个全部都是“猪八戒”的团队，必然会被社会淘汰。
产品总监需要根据团队情况分析，招聘合适的员工角色。如果可以的话，担任“猪八戒”角色的产品总监也未尝不是一种很好的选择，毕竟下属都是能干或者勤奋的员工，在人力成本上也会是一种节约。
OKR强调我的目标和希望达成的结果、KPI考核上级给我分配的目标完成情况。OKR相比较KPI，不是一个考核工具，而是一个更具有工作方向指导性的工具，是一个plan-do-review的周期。
新业务上线，OKR会低一些，产品总监应该去决定KPI，快速拿到结果。在业务成熟期，OKR应当多一些权重，鼓励员工创新。
同时，对于员工来说，能力强的，产品总监需要用OKR管理更多一些。指出一个大的方向，剩下的让员工自己去做。OKR也会让产品经理有更多意愿实践自己的想法。
以上为最近一期“产品总监修炼之道”课程案例摘要，因篇幅有限，近700多页PPT的课程内容不便全部分享，如果感兴趣的小伙伴，欢迎扫描下方二维码入群，领取往期学员学习笔记。
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