抛砖引玉，就管理团队写一点浅薄的东西，大家多批评指正。
什么是管人？
一般来说，管人就是把一到多个的人组织起来进行管理，通常是为了达到某个目的。在这里讨论的，是企业内以实现利润为最终目的的人员管理。管人的能力一般叫领导力。这个词近些年有些被滥用了，实际上它本质的含义就是管理人员的能力。如果没人可管，都是独来独往，即使再会做生意，一个商人也只能被称为商业嗅觉灵敏或经营能力强，而不能说ta是个领导奇才。
管人是可以学习的吗？
长久以来有个说法，说管人的能力是天生的，或者对于那些敌视商学院（一般来说都是没上过的）的人来说，管人是学不来的，或者必须实地学习才行，至少不能在学校里学习。我不相信有谁天生就有领导能力；其实哪怕是通过自小的成长生活经历还是通过实地自身体会，都是一种积累，这也就说明了，领导力或者管人的能力其实都是后天学来的，不管是不是在商学院里集中培训。
非得管人不可吗？
关于管理有什么用，德鲁克回答的比较深刻（忘了是在他哪本书里写的），大意是说，如果人人都能自给自足，那可能不需要什么管理；但自人类进入了工业、知识社会以来，各自组织功能越来越专业化，劳动者的技能分工也越来越细，相互之间互相依赖、交叉，为实现其功能，形成各种各样的组织和机构，在这种情况下，管理学的出现不可避免，而且按只要有人、有团体就有政治、有管理的说法，管人的需要不仅仅是在企业中，在政府、大学、医院、军队等等各种组织都会有。
实际上，企业中，如果一个人管理的团队超过10个人甚至更少，ta至少50 %的时间是要花在管人上的。企业中管人的内容包括但绝不限于：激励团队实现目标；年初目标设定，年底业绩评价；奖金发放、升职加薪（或者降职降薪）；团队人员挑选、招聘、解雇或其自己辞职；团队之间信任的建立或纠纷不和的处理、协调。。。等等。这个跟具体做业务有很大区别，很多原来独自干的员工（比如销售精英）被提拔成经理后干不好，往往是因为不具备管人的能力或愿望。如果不喜欢管人，讨厌管理中的各种琐事，对管人需要面临的调整没有充分的思想准备，那干脆还是不要去想当一名经理。人都喜欢干让别人高兴的事，但管理者的任务不是报喜不报忧，影响、说服他人的能力是非常重要的，哪怕冒着被人当面叫骂的危险也要去做。
当然，没有人不犯错；错误严格说来只是观察角度的问题（完美主义者只是幼稚，做不好管理者的工作）；而且，管理是一门在实践中提高的能力。何况，做经理，可以真正有更多资源去做你可能一直想做、一个人永远做不到的一些事。
经理是什么样的角色？
孟子有句话，“劳心者治人，劳力者治于人”；我读MBA的时候也有一个自己创业做生意的人跟我讲，简单来说，MBA要学习的就在于如何用别人的钱、用别人的手来为自己赚钱。这两个说法都不免片面，但某种意义上道出了经理的精髓：那就是不要亲力亲为，一般来说，一个管理人员是paid to think, not to do（让你当经理是让你来思考的，不是自己来干的），即使有时候需要以身作则、给员工看，但这也仅仅限于示范等的目的，而不是实际由自己完成。如果不能调动员工做事情，这个经理无论其他方面有多优秀，都是一个不称职的经理。
经理人员实际上是公司的桥梁：领会公司的战略，并带领团队执行它、实现它，并把面临的客户、市场及团队的问题反馈给公司上层。
经理人员要有责任心，对自己要有一种信心：没有我，这个团队就不转了。
管人有什么宗旨和原则吗？
一切为了目标服务：很多人会在做团队、人事抉择时犹豫，不知道该使用什么准则。其实很简单：如果你的目标足够远大，用人标准马上会变得无比清晰。在企业里不是为了你好我好大家好，而是为了实现企业的业绩目标。如果员工可以为这个目标服务，那就把ta留住并好好对待ta，让ta有机会、有条件为目标作出最大的贡献；如果员工无益于这个目标，那么不管ta有什么其他优点，都要把ta请出你的团队。
有核心团队：没有人可以看到一切、明察秋毫也没有人具备所有能力，因此团队里有至少一两个能通风报信乃至从侧面可以提高管理效率的核心成员很重要。
先紧后松：新到任的管理者，有且只有一次机会对自己的团队进行大动：没有人能够把任何一支团队在3、4年内管理好并达到预期业绩，挑选好自己的团队对将来的工作要容易得多。这是你的权利；不用不能怪别人。
一般说来，“新人看思路，老人看业绩”，就是新接手团队，和下属考察谈话时或招人时看的侧重点。新人看ta的思想是不是清晰，老人看ta过去的业绩表现如何。如果此人有创业精神，那实在是你的运气，因为这样的人想干事，有责任心，而不是只关心自己。一段时间以后，管理者也要清楚，能驱动每一个成员的根本因素是什么：钱，认可，全力或影响力。当然人是容易变化、非常复杂的动物，能做到这一点不容易。
发达国家的人生活安逸，大部分人希望保住工作，管理者需要的确保他们发挥最大潜力；而高速增长的国家和地区的人员流动较快，在确保利润的同时，要改善工作环境、多和他们呆在一起，用各种惠而不费的手段来提高忠诚度。
为了之后的执行力，经理接手新团队一开始一定要把规矩、形式立起来，一定要坚决果断铲除异己和对自己有威胁或不服从的人；在这一阶段要哪怕不惜重手，让下属明白你的底线和决心，所谓“心慈不掌兵”；过3到6个月后可以逐步放松，调配资源，培植忠于自己、可以信任的团队。
带动改变：领导即是改善，而改善意味着改变；实际上领导力意味着原发力；要找出需要改变的地方，制订方案，实现变革。
迅速反馈：基本上一个经理ta每时每刻都在评估、判断和预测，迅速弄清楚局面，而且对下属的表现，要马上给出反馈（奖励或惩罚）。
永远都要有备选方案：很多大企业（军队应该尤其这样）强制要求每一层管理人员都有succession plan（接班计划），这种制度对事不对人，基本是为了摆脱对关键个人的依赖。如果一个团队因为核心人物走了，对其运转和目标实现构成了严重的缺陷或威胁，（这种情况形同一个企业过于依赖一个大客户一样危险），这直接是经理的失职。一个成功的经理人，时时刻刻都在准备备选方案，哪怕最关键的人离开，也有补救办法；ta的工作核心之一，就是吸引外部优秀人才加入到自己的团队中。聪明人都是多疑的（所谓“用人不疑疑人不用”也是幼稚），对人性有着深刻洞察的，知道忠诚有多么脆弱的。
以己及人：Treat other the way you want to be treated。当上经理或领导，其实就象爬上树的猴子，自己感觉不错，但屁股也就是缺点完全暴露给了下面。对下属的尊重和倾听很重要，而且员工中没有傻子；随时保持清醒的头脑对于经理人员来说至为关键；尤其在中国社会，很多人实际上是非常善于溜须拍马给领导制造优越感来愚弄ta实现自己的目的的；做经理不是为了你自己的优越感、虚荣心或自卑感的消除，而是为了企业的目标。如果一个经理追求被员工喜欢的感觉，ta的决策很可能就是没有效率甚至是错误的。
让手下忙起来：人闲了容易胡思乱想、闲言碎语而且还会更多的观察领导的缺点；让他们忙起来，最大化的利用他们的时间，忙于哪怕不是与目标直接发生关系的任务，也有利于维持团队精神。
