作者：老恳
来源：恳说恳讲（ID：kenshuokenjiang）

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小雯是公司年龄最小的员工，92年，到公司上班半年，这里是她第一份工作。然而今天，她走进办公室，递给我一封辞职信。

“发生什么事情了？”

“没什么，只是我觉得这里不是我想要的工作环境。”

“能说具体一些吗？“

“比如考勤打卡，太不人性化了，我总把工作带回家做，也没和公司要求过加班费，但早上迟到个5分钟，就要扣钱，不合理。”

“唔，就因为这个事吗？”我的表情开始轻松起来，心想，真是一团孩子气。

“还有，公司在使用钉钉，但不要每次发通知，都搞个催促好不好。我有的时候虽然没有立即看到，但后面我都会看的，结果钉钉跟催电话过来了，里面那个机器女声又实在太难听，把我逼得太紧了，我反而挺反感。”

“哦，这个和行政部说一下，可以调整。”

“但有的事情，您调整不了的。我的头儿，璐璐，在很多地方的想法和见解太保守了，我们做的是互联网传播，就是要创新和与众不同，璐璐在这方面的经验明显不足，但又总是摆出一副“我来教你做”的架子。实际上我有自己的想法，做出来效果也比她的方法好，但她总觉得我是新人，什么都不懂，听话照做就对了，很难给我什么肯定和机会。”

“嗯”，提到璐璐，小雯的描述我也比较认同，璐璐是86年的，自己干活很卖力，但管理经验是缺了些，刚被提成经理不久。“还有吗？”

“公司的文化我不太适应。公司总在提奋斗、拼搏、付出，但我不需要这些啊。我对工作的要求是第一快乐，第二有成长。首先这得是一个我喜欢的环境，我在这儿有好朋友，我每天上班很开心，同时我在做喜欢做的事情，有进步和提高。我干活不怕加班，项目过来了，只要是有趣的，我通宵都干过，但不要让我重复做一些枯燥的事情啊，好乏味的。

公司讲奋斗，有时候还讲狼性文化，说真的，我不太接受。我为什么要那么苦哈哈地奋斗啊，我不需要那么多钱，够我日常花的就可以了，我也不想把工作变成我的全部，我还有更多丰富的生活呢。我就希望工作和生活的其他部分一样，都是开开心心的，能交到谈得来的好朋友，快乐的干活儿，每一天都很好玩儿。”

听着小雯的话，我陷入了深深的沉思，我们都在说市场变了，互联网时代来了。但却往往忽视了，员工也在变化，公司内部的企业文化是不是也需要改变了？

— 2 —

90后的员工和老恳的70后，璐璐她们的80后，不太一样。90后往往比我们想法更多，这源于他们从小开始的见多识广。

他们是天生就长在互联网上的一代，对新事物的喜爱和追逐，对平等的互联网精神的天然认同，对开放吐槽、直言不讳的沟通方式的本能植入，对高效快速的优化迭代的驾轻就熟。他们彰显个体而非集体，主张个性而非共性，他们接受平等的连接，拒绝有层级的被控制，他们可以被所认可的信念牵引，但绝不会在权威的名号前胆怯。

老恳刚工作时的市场环境，无论是物质商品还是精神商品，优质的供应匮乏，企业只要上下齐心，生产出填补市场空白，且质量可靠的产品，就能成就一家优质的企业。

在那样的市场环境下，企业文化强调狼性，敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗意识。并且员工愿意奋斗，因为奋斗可以改变生活，比如华为的年轻员工自愿申请前往非洲等艰苦的地区工作，因为收入是国内同等岗位的三四倍。

璐璐她们80后刚工作时，互联网已经开始普及，但却还未达到今天移动互联的便捷程度。市场已经走过了供不应求的短缺期，各行业的知名品牌和龙头企业已经确立。璐璐和很多同龄人一样，毕业于国内好的一本大学，一毕业就进入大公司工作，在大公司体系化专业化的训练之下，职业、勤奋但缺乏创新，迷信制度，并且宏观大环境赶上货币超发，通货膨胀，以房价为代表的物价飞涨，让璐璐这代人极大的缺乏安全感，对工作格外珍视。

而走到小雯这一代，各种创业创新层出不穷，90后创业团队拿到风投的案例比比皆是，小雯她们不再迷信大公司大企业，因为到处都在喊着“××大公司已经为21世纪的恐龙”。小雯以及她的很多小伙伴，都有海外留洋的背景，眼界和见识已经非前面的两代人可以同比，且在移动互联的颠覆之下，小雯们的心中是不存在障碍和不可能的，她们跃跃欲试，希望在一个尊重且自主的空间里实现自己的价值。

员工在变化，市场在变化，但内部企业文化的发展，却好似跟不上前面二者更新的速度。如果企业还是原有的层级化、制度化、流程化，如果企业文化还是一如既往的讲狼性，讲奋斗，就显得沉暮与不合时宜了。顺应新的市场，激发年轻的小雯们的创造力，必须要有新的变革。

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海豚，智慧的生物，大脑比重仅次于人类，可以团队行动，几百头海豚一起围攻鲨鱼，也可以两三只独自畅游，创造灵动与快乐。

海豚型组织更加适合以90后为主体的互联网文化。

第一，智慧的个体。组织中每一个人都是重要的，都是贡献价值的，不需要压抑个性强调共性。个体可以是一个人，也可以是一个小团队，目标清晰，搭配得当，自下而上发起变革，创造贡献。

第二，连接型组织。组织或者平台所起到的作用是平等的连接，不是层级森严的金字塔，也不是松散合作的联盟，而是基于共同目标所构建的价值共创的平台。组织不需要像传统工厂流水线一样，对每一个工作细节都清晰可控，要求严格。而仅仅需要设定一些基本的行事规范与交付标准，让个体与个体间的对接变得便捷及可延续，并需要为智慧的个体构建平等、透明的价值评估体系，让个体的回报及时与公正。

第三，创新和快乐的文化。鼓励创新，即意味着企业勇于试错，勇于给有想法的年轻人机会，同时具备随时推倒重来的魄力。追求快乐，人之所欲，隐忍和苦哈哈的文化已经过气了，轻松快乐的氛围可以激发更大的灵感。

海豚组织不像狼群，有固定的头狼，团队的状态是敬仰和跟随，但一旦头狼死亡，团队会陷入混乱，直至新的头狼产生。海豚组织，无等级的连接，更像是为同样信念所集合与驱动的团队，不会因为某一两个单一个人的存在而存在，却是会更加跨越时间与空间的长久而广泛的壮大下去。

“藐视权威”是90后的一个鲜明特征。无论是面对经理还是CEO，他们在沟通中都不会发怵；对于工作指令，他们会首先加以判断，认为合理的才会接受；在工作中，他们习惯用自己的方式去解决问题，前辈的经验对他们来说充其量只是多一种参考；而遇到矛盾和冲突，他们通常都会选择直面，不会摄于权势就“言不由衷”或“欲言又止”。

这种特征的形成是多方面因素综合作用的结果，其中有两个因素比较关键。一是我们在上一章提到的90后的“非正式交往倾向”：他们习惯把所有的社会关系都简化为朋友关系。在家里把父母当作朋友；在学校把老师当作朋友；自然的，他们踏入职场，进入组织也会把领导当作朋友。很多时候，他们不是看不起你这个领导，而只是在用与朋友相处的方式和你相处。

二是90后对权威的“藐视”也体现了他们对“控制”的反抗。90后身上最深刻的代际特征就是他们代表着前象征文化，代表着一种新的权威，对于任何旧有权威的控制行为，他们都会不遗余力地进行反抗。因此，在正式的讨论开始之前，我们有必要认真反思一下组织、权力与关系的现状。

虽然时代不断前进，商业环境也在发生着深刻的改变，但毋庸置疑的是，中国绝大部分企业组织还保持着控制型组织的基本形态。控制型组织的核心特征是通过高度的集权来保证组织安全和效率的最大化。在中国改革开放的前30年里，控制型组织取得了辉煌的成就，尤其是那些以军事化管理著称的高度控制型组织，如华为和富士康，他们都以惊人的速度成长并跻身于世界500强。

而今天，管理者应该清醒地认识到，控制型组织已越来越缺乏效率，也越来越不安全。我们必须承认，90后所引发的管理问题，其核心正是源自组织的过度控制，前面讲到的很多案例都证明了这一点。而令人遗憾的是，组织面对这一明显的矛盾时，显得既无“知”又无“觉”。面对年轻员工渴求“公平”，要求“对话”的诉求，他们往往会习惯性地选择拒绝。

有控制型组织的存在，就有强势的领导、森严的等级制度和绝对地服从。因此，很多管理者往往只注重绝对的权力，而忽略了权力的合法性除了组织的授权以外，还需要有下属的支撑。当员工屈从于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织表面上看起来风平浪静，但水面之下却暗流涌动。长期以来，基层管理者大多是从一线的优秀员工中成长起来的，虽然他们都是操作的高手，但却未必是管理的人才。在控制型组织中问题不大，管理者只需要把“事”做对就好，因为在绝对权力的逻辑里，人是没有个性的，他们只会服从。而当90后以“新的权威”形象出现，冲突就会成为必然。

在组织中，关于“服从”的矛盾从来没有像今天一样激化。年轻人要求组织为他们的需求而改变，而管理者大都只能理解“因客户而改变”，而对90后的要求漠然置之甚至表现出愤怒。而实际上，习惯使用强制性权力的管理者也的确没有能力来满足这样的需求。

与强制性权力共生的是支配—从属关系，在绝对的权力面前，管理者会成为必然的主宰，而被管理者则只能成其附庸。中国人被认为有着全世界最强的忍耐力，就是长期处于支配—从属关系中的结果。

控制型组织、强制性权力、支配-从属关系，虽然有很多管理者对这些词本身并不熟悉，但在每天的工作中熟练运用的却并不在少数。而这些，正是造成90后员工们不愿意接受管理的根本原因，就像那位律师遇到的情况一样。

你可以抱怨现在的年轻员工缺乏基本的职业素养和良好的工作习惯，但是你也不能忽略90后并不是在老一辈们所期望的传统环境中长大成人的。管理者需重新认识的是：90后要求的，是一种短期—交换关系。

所谓的“交换”不仅仅是简单的物质交换，“我干活，你给钱”。它的核心是在一种更趋平等的劳资关系中所体现出的价值交换。在这样的诉求中，劳动者不再是单纯的指令接收方，员工的目标不再只是“为企业而献身”。他们首先考虑的是：“如何利用组织平台来实现个人的目标”，之后才会轮到“组织目标的实现”，而价值交换的关系就在这样的背景中建立。90后是否愿意接受你的管理，取决于你能够为他们个人目标的实现贡献多少价值，无论是资源上、技术上还是心理上。

“短期”代表着他们缺乏足够的耐心。曾经有一位社会学家将关系定义为“一种基于远期的互酬”，有些人认为这个曾经经典的定义，在当今的时代已失去了它的普适性。而我认为，区别仅仅是在90后的词典中，“远期”的长度与我们通常理解的不同。毕竟，成长在这样一个高速变化的时代，你很难要求他们去思考两三年或是更久以后的事情。

由此可以想见，这种新型关系要得以建立和发展，其前提是员工能够在一开始就迅速建立起对管理者的信任，相信管理者有意愿、有能力帮助他们实现个人理想。反过来说，也只有这一步率先实现，管理者才能够让90后员工自觉自愿地接受管理，并最终实现团队和组织的目标。

因此，在管理者与90后员工接触的初期，建立“信任”要比树立“权威”更加重要。因为在新的关系模式中，“威严”不再是“权力”的产物，而是基于“信任”互动的结果。“威严”也不再是强迫被管理者接受管理的工具，而成为了被管理者出于尊重而赋予管理者的一种权力。

接下来需要调整的还有管理者的思维模式。在绝对权力中，管理者通过等级制度来抑制下属的个性思考，以此来保证他们的绝对服从。此时，管理者追求的是一种高度统一，频率共振的“谐”的状态。虽然这种方式在相当长的时期内保障了组织的效率，但是在激烈的代际“战争”面前，组织维持单纯的谐振状态已不太可能。

在与90后的相处中，“和”开始变得至关重要，但是究竟有多少管理者在心里意识到了这一点？很多人的认识只是停留在口头上，就像那些被我们经常挂在嘴边的词汇一样，“和谐”被重复的次数越多，我们就越容易忽略它的含义。如果你理解了“谐”代表着“相同”，那么就不难理解“和”代表的是一种“不同”，正如孔老先生所说：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”与“谐”虽然都是通往统一的路径，但是显然，90后更愿意接受“和”，他们希望管理者能够以更开阔的胸襟面对更趋多样性的世界，接纳他们的不同，以包容实现统一。

与“和谐”类似，需要我们更全面地理解的词汇还包括“管理”。管理者善用的是“管”，而通常忽视了“理”。“管”即“管束”，它的能量是向内的、收敛的，“管”的核心是“控制”；而“理”有所不同，它原指玉石的纹理，后由“将玉打磨成器的方法”引申为“按事物本身的规律或依据一定的标准进行加工”。“理”的能量向外发散，它的核心是“疏导”。如果我们把当下的年轻人视为璞玉，那么帮助他们成器的最好办法就是“疏理”。

以“信”为基，以“和”为础，以“理”来构建上层建筑。

让90后乐于接受你的管理，困难不在于用什么样的方法，而在于管理者内心的改变。我认为90后将要冲击的仅仅是那些习惯控制和绝对权力的管理者，而对那些本已善于沟通与疏导的领导们，90后不但不会给其造成困扰，反而会让他们的管理变得更加轻松。

已完成项目获批I-829（永久绿卡）不到四年。