作者：Penddy

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一、早期拼执行

早期拼执行的基本的意思是初级和中级的产品经理，很重要的事情是安排的事情做对、做好。

1. 刚入行，能接简单的需求

刚入行的时候，一般是被动接收任务，而任务一般会是明确的，比如为产品增加一个微信第三方登录的功能、对无网络时候的增加一些用户提示、调研下基金的类型和费率情况等。

这种事情的特点是需求一般明确，如果不够明确，则存在两个解决办法：

1. 直接找需求提出方问清楚

2. 自己做些调研带着自己的理解再问清楚

需求清楚了，重要的是能不能把交代的任务漂亮的完成了。

所谓漂亮，有太多可入手的点，但基础的要做到的是：

1. 至少完成了初始的目标。比如增加一个微信第三方登录，至少使用体验应该是通畅的，有异常情况的考虑，比如没有装微信怎么办、没有网络怎么提示等等。

2. 完成情况及时回应。如果没有特别常规的需求完成同步情况，要及时和安排任务的人沟通任务的完成情况，以及获得反馈。上下后的数据怎么样，和原本预期的如何？

除了这两点以外，做的漂亮有很多入手点，比如：

• 做好调研。比如微信第三方登录别人的做法都有哪些？有什么不同？是否要和自己的账户体系绑定？是否要绑定手机号？为什么要绑定手机号？

• 学会思考并探究需求的原始目的。比如为什么要做微信第三方登录？目的是为了降低用户注册门槛么？还是为了和公众号打通以更好触达用户？

• 学会延伸思考。比如如果是因为降低用户注册难度做了微信第三方登录，那要不要做qq登录？要不要做微博登录？如果是为了触达用户，后续是否可以增加push的方法？是否需要绑定手机号以便通过短信或其他方法联系到用户？

• 能对技术有一定了解。以避免提出不靠谱的方案，并能对时间有初步感觉，知道需求是个大坑还是一个简单的需求。

• 能控制好项目进度。不少公司都并没有专门的项目经理，所以很多时候是需要靠产品经理协调各方资源保证自己的进度的。

简单来说，做的普通和漂亮的区别是：一个是能干完，一个是能放心的干完或干完让人眼前一亮。

为什么能让人放心的干完很重要？

对于简单的需求，你的加入应该带来的是团队精力在这些需求上的解放；如果还需要有个人不停的帮你检查完成情况、帮你找到不合理的地方，那其实并没有做到因为你的加入增加了团队的战斗力。

在早期还好，但假设你带的人一直这样，你除了要完成自己的工作，还得不断补锅，我想这应该也不是你愿意的。

推己及人，大概能想象到这一阶段要的是什么。

2. 已入门，逐步接复杂的需求

当你能逐步完成一些零散的需求，且完成的不错的时候，下面可能会逐步接到整块的需求。

因为你之前的零散需求，有些确实本来就是零散的，比如一些小的改进、bug的处理，但有些是从大的需求里面拆解出来的。

大的需求虽然可能是明确的，但总得有人做吧。

同样遵序团队的人员发挥的能力一定是要1+1>1的（在这里我没有说>2，因为人员的培养、成长是需要花费精力的），因此安排大的需求给所负责的产品经理的安排者，本身也是有其他工作要做的，他希望的状态是你能把这个需求做下来，或只需要他一定的关注。

因此，当你能放心的做好简单需求后，复杂的需求就会来到你的面前，比如在知乎中增加礼券系统。

这时候的的需求，虽然可能很明确要干什么（做个礼券系统用来商业化产品的购买中），以及可能要沿着什么方向干（比如类似电商，有满减券、折扣券等），但怎么从想法到落地，还有不少要做的事情，这里同样有一些基础要做到的：

• 拆解需求，明确这个需求包含多少个子需求，确保这些需求完成后，整体的原始需求是可以实现的。

• 完成需求，需求细化、设计、开发，保证需求是完成的。此时因为需求可能较多，需求考验的是项目的协调能力、沟通能力、设计能力、进度把控能力。

• 需求的总结，设计的目标如何，上线后的情况如何，中间的问题如何，哪里可以改进。

自然，此类需求也有完成的好和普通的区别，比如包括但不限于下面的可能加分：

• 这里假设你收到的需求是已经被做过调研和验证可行的，此时如果在实现形态上有相应的竞品调研和分析，能有效帮助你出好的设计。要相信世界上聪明人很多，你能想到的好方法，很可能别人已经想到，所以看一下别人怎么做的并进行总结，能够帮你理清楚思路，并在卡壳的时候找到一些解决方法。

• 形成自己对用户理解的整理。比如礼券系统，到底有什么类型的常见礼券、分别是为了从哪个方面击中或刺激用户、不同的礼券适用的场景有什么区别，出了礼券，还有什么会有和礼券类似的作用？效果和满足的需求上有什么区别？等等。

• 高效协调资源和推进进度。一旦需求变大，则进度控制是很重要的一个环节，如何保证需求的顺利高质量完成，是一份考验功力的事情。

• 思考需求的延伸。这样的需求和产品的贴合度怎么样，如果有效，是否有其他可引入的内容，比如会员体系？包月的方案？每周特价？发放的策略？等等。

至此，你会发现，虽然你还不断在执行，且保证这些事情能很好的落地，但慢慢的，你开始了解并涉及到一些需求的源泉，并开始产生一些自己的想法和需求。

二、后期看结果

产品经理经过一段时间的锻炼（2年基本是最低限了，当然不排除一些人特别牛逼），大概能做到的是给一个明确的事情，能够把事情做好了。

而且这一部分人也是任何一个团队中不可获取或核心的成员，因为能把事情做好了，已经非常有价值了。

但是这样还不够，为什么？

因为总得有人去看看做什么事情、提供什么价值、发展路径如何、按什么形式去做、从哪里入手等等。

如果停留在执行层面，固然非常有价值，但天花板也更明显。

简单来说，早期看的是能不能把事情干好，而后期看的是能不能找到好的事情或对的事情干。

这里大概也有三个阶段：

阶段一：从方向到功能

这个阶段是什么意思？

大概的意思是指：在有了和产品价值一致、有前景和发展路径的设想后，要具体决定该从那个角度入手、做到什么程度、如何分阶段完成、用什么形态实现、产品特色是什么、如何定义核心价值等等。

还拿知乎来举个例子（我只是知乎使用者，用这个来举例子一个主要的原因是估计阅读者更容易理解），比如知乎经过分析，决定说咱们做个类微博的短内容信息流吧。

然后呢，需要有人想该怎么把这个方向变成具体可落实的功能，那更具体一点是什么意思呢？

大概包含如下方面：

• 想做的方向，可能有很多能做的，该做那个？比如微博做了很多，最简单基于内容的，支持图片、音频、视频、长微博、问答、直播等等，是否都要学？做了会员、广告体系、上头条等商业化路径，是否要做？以大V、官媒作为主要驱动力，从早期的更扁平的内容产出到现在的集中化的内容产出这样的路径要怎么引用？

• 做到什么程度合适？比如纯内容的部分，是否要限制140个字？还是不限制？是否要支持基于隐私的内容设置？是否要按时间线展示还是按机器算法展示？人工审核还是机器审核？是否允许修改？等等，这些有些可以比当前阶段资历稍浅的去做决策，但还是得有大的方向。

• 该用什么形态做？是否要做小程序？纯原生还是H5？如何和已有的产品结合，更独立还是结合起来的等等？

• 如何定义产品特色？到底怎么让用户明白为什么应该选择你，有没有眼前一亮的特色？

• 如何定义产品的核心指标？是使用比例还是人均内容生产数？还是互动情况及转发情况？还是百度指数或微指数？

只是一个例子，显然这个阶段的产品经理根据所负责行业、业务的不同，思路的想法肯定有很多的不同；但是在此阶段基本都是要在定义方向之后，把方向具体化为一个个功能，然后再由自己或者在具体执行上能达到处理复杂需求的产品经理来完成。

能做出决定，具体功能，需要多方面的知识和能力，比如：

• 对市场和竞品的了解，知道这些才能了解自己该如何入手，是否能建立竞争优势和差异点，为什么有可能获得发展的机会。

• 能有更好的可行性和代价判断能力（或能够有人配合完成这些判断），从而避免一开始就走太多弯路，虽然我们讲究快速迭代，但走的太偏绕回来可能一切都太晚了。

• 更好的项目管理能力，到这个阶段方向拆解出来的内容一般不会太少，如何能把握好节奏，也是非常重要的能力。

• 对方向的把握和核心价值的判断能力，做的东西如何能够和已有的产品或者核心价值结合起来，同一个方向有太多的实现路径，结合上产品的核心价值，综合衡量和评估的能力

阶段二：从想法到方向

这个阶段的产品经理，更重要的是要能找到产品的方向，包括已有方向的突破性进展，或开辟新的方向。

方向怎么来？

首先得有战略，虽然战略很虚，但战略确实非常重要。

从这点来看，能够满足便捷的分享知识、经验和见解，都是知乎的核心价值的范围，而再延伸一步，知识分享和社交也都是在价值范围内。

所以比如假设我们作为知乎的产品发现一个问题：

• 大家也越来越没耐心，虽然觉得长篇大论的回答牛逼，但看起来也烦躁

• 回答抖机灵的也越来越多

• 真正创作成本还是太高，用心回答的人增长不理想

• 内容获取只有回答这一种形态，虽然加了专栏，但也有内容创作速度的问题

• 现在微博发展这么快，朋友圈也以段内容为主

• 头条还在拉我们的用户，虽然我们的用户更高知，但架不住不高知的人多啊，这样增长还是有影响

• 我们是不是可以搞一个信息流的类微博的玩意

• 一方面创作成本低，每个人都可以参与，内容有了，活跃也有了

• 用户也多了些内容消费，互动也躲起来了

• 微博现在广告这么多，我这里搞个纯净版的，估计还是能吸引一拨人

• 而且这玩意估计还能朝三四线或更小的城市发展，迎来一波增长

• 如果真做起来了，还能成为一个竞争优势，虽然可能还会被头条学去，但他们学的时候我们又做了其他的

…

那么，我们可能会发现似乎做一个类微博这样的基于信息流的平台似乎是个不错的注意，包含了如下方面：

• 内容形态的拓展，也和用户的习惯更贴合

• 市场上面的竞品有成功的案例，但也有一定的弱项

• 用户潜力大，天花板高

• 符合便捷的分享知识、经验和见解的核心价值

• 有一定的产品横向拓展，亦可能对正在尝试进入自己领域的竞品构建新的护城河

当然，实际上方向的决定显然不会这么简单。

这里只是举个例子，想说明这个阶段的产品经理，是需要能够找到方向的。

阶段三：定战略

定战略听起来很高级，其实就是定到底是要从事什么样一个生意，大部分人估计都听过雷老板的话，风来了，猪都会飞起来，所以挑对赛道、定好战略，就能顺势为之。

这一部分我自身的经验也非常有限，就不在详细展开了，希望能够和大家一起进步。

三、好不好看结果

这三个阶段列出来，你会发现不论哪一个，如果最终你没做成，即使中间过程不错，但想要获得高评价还是挺难的。

因此，这也本文所说的“后期看结果”的意思。

成长路径大概写到这里，这个路径并不代表只有这一种路径，每个公司都会有自己的成长体系，虽然有一些共通点，但一定会有各自特色的地方，其中会加入了不同制定人的不同理解，所以此文仅供参考，请结合自己的实际情况来对照或实践。

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