作者：耳洞

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前段时间看了一本书叫做《微权力下的项目管理》，其实大部分产品经理也都是在微权力状态下进行工作的，但又要承担巨大的责任，这种权利和责任不对等的情况困扰着我，相信也困扰过很多0~3岁的PM，所以本文尝试做下微权力下的产品管理的论述，希望能给你启发。

一、产品经理需要权力吗？

权力，在公司的领导权力中有政治性的强制意味，因此大部分产品经理产生自己权微力薄的感觉，基本都来自于“自己无法强制别人做某件事”的情况较多，而自己需要推进的事情又非常重要甚至影响到了很多人的绩效考核；再对比一下其他岗位，更是感觉自己卑微到尘埃里。

其实，行政强制力对产品经理来说不必要，有两个原因：

1. 沟通能力即权力

“权”这个字本意为黄花木，质地坚硬，原用于制作秤杆、锤柄或拐杖，后来引申为衡器，“权力”亦指平衡的力量。

权力更广泛的定义就是平衡能力，产品岗位又天生拥有公司层面跨部门跨职能的沟通连接属性，因此可以说产品经理天生就拥有较大的权力。

杠杆越硬撬动的资源越多，所获得的成就感越大。

极致的权力需要极致坚硬的质地，即人的品质，产品经理最重要的品质能力是沟通能力和协调资源的能力。

我们是要做秤杆的角色，两头一边是市场严苛的需求一边是公司有限的资源，这两个秤砣都有万钧之力——如果你能做好其中的平衡，又何须强制别人来执行自己的意愿呢？

那如何提高沟通协调能力呢？

首先，你需要不断积累“名词”知识。

和开发、业务或上司沟通经常会出现沟通不畅的情况，一般表现为“你以为对方清楚了，但他其实不清楚。”或者“你以为自己清楚了，但其实你并不清楚。”，这往往是因为你们之间代指一件事情的语言不统一。

例如，我们想做一个新的知识栏目，每天放一个音频让用户听，而APP内原有的“栏目”做的是图文集，每个作者可以专开一个栏目进行展示。

这时候如果我跟开发说：“现在有一个栏目的需求，是要做音频。”那他们就可能就会在原有的栏目内增加支持音频的模块。

但其实你想要的是一个纯音频播放器，而并不需要图文。

这是由于在业务层面大家统一的语言是“栏目”，而在开发那边并不能这样统一，我们这样说也许会更好一些：“我们需要做一个新的内容模块叫‘音频栏目’，是和原有内容模块的‘图文栏目’区分开的新业务，需要单独进行‘后台配置’，在首页展示5条列表进行展示。”

技术上，建议‘刚出道’的非技术出身的产品经理阅读唐韧老师的《产品经理必懂的技术那点事儿》，其中有一些基本的开发概念和名词可以提高和开发沟通的效率。

业务上，建议在沟通初期列一个小的名词对应表格，把大家常用的名词记录下来，然后在旁边进行注释，当出现语义冲突的时候再和相关人进行确认。

这个对应表建议放在最容易快速打开的位置，以便随时翻阅。

设计上，建议阅读《About Face4: 交互设计精髓》这部字典级工具书，精读一般需要两周时间。

总之，只要有不懂的名词马上问清楚，问清楚之后马上记下或者找资料学习清楚其基本概念，然后见人说人话见开发说鬼话，这样基本能够保证沟通的流畅性，这对刚入行的产品经理来说是非常基础的能力要求。

其次，你需要的是坚持专业。

这里分享一个我们公司的实例：

行动教育的李践董事长曾经创办过一家户外广告执行公司（贴铜字、户外喷绘这类业务），董事长的手机号就是投诉电话。

有一天一个客户打电话过来投诉，大意为楼宇上的铜字太大了，想要重做但你们的项目经理拒绝做。

董事长很生气，把项目经理叫来。

项目经理拿着一堆客户签字确认的文书就进来了，说：“我知道您早晚要找我，这个字做这么大都是客户要求的，我已经建议过多次要做小一些他们都不肯接受。” 

董事长最终让这名员工重新为客户免费做铜字，并教育他说：“以后你从专业上认为正确的事情就要坚持下去，哪怕会丢掉单子也需要坚持你的专业，这是你作为专业人士的责任。”

专业能力过硬才能做到不畏强权，并且以100%的责任担当坚持自己的专业意见。而不是被位高权重的非专业人士带跑偏。

2. 产品经理过早拥有行政权力会阻碍个人发展

我曾被这句话激发起极大的权力幻想，然而实际工作中发现自己几乎是在迎合所有岗位的状态，一度非常痛恨当初传播这句话的人，骗子。

不过在几年的工作中渐渐发现：正是这样一个没有任何权力的岗位，让自己拥有向所有岗位请教和学习的可能。

大公司管理培训生能够在短短几年内在公司多个职能部门间轮岗，向各部门经理学习、碰墙、反思、提升和改进。产品岗位也一样，甚至还多一层压力：承担决策责任。

承担决策责任意味着：你做的事情肯定不是100%正确的，这种成长体验是在任何“只要按照步骤做下来就大致不会出错”的岗位上不存在的，而且这种成长是所有CEO都必须经历的。

那过早拥有行政权力会怎样呢？

跨部门跨职能的同事就不会像教学生那样直接告诉你错了，而是会委婉地告诉你哪些地方有可能做错了，这种刺激不如让你脸红羞愧来的直接。

总结一下，平衡协调力即产品经理的权力，产品经理不宜过早拥有行政权力。

二、微权力下的产品经理如何发挥最大作用？

要明确的一点是：产品经理是BU的核心。

虽然你权微力薄，接锅无数，有时甚至要在发版的时候被宰杀一次以平用户之不满，但产品岗位是唯一在业务单元层面通观全局，并且掌握全部业务单元内资源的角色。

如何发挥好这一角色的作用呢？

1. 确认目标，这是高效利器

我们的日常工作任务中，有多少是无用功呢？

如果你仔细盘点一下，也许会发现不少 —— 画了一大堆天马行空的原型图，做了一大堆推行不下去的方案，进行了很多次没有结果的头脑风暴等等。

这都源自自建任务的随意性，没有目标感。

在做一件事情前，先问问自己：为什么要做这件事，这件事情的目标是什么？

因为你做的事情，很有可能会牵扯到其他部门的资源，因此让团队认可你的目标很重要，这样才有可能让团队成员的目标也清晰明确，并且在推进过程中获得广泛的支持。

2. 沙盘推演，这是思考利器

昆仑说过：

推演的作用就是：将目标首先细化成具体的执行方案，然后在推演的过程中，进一步论证计划的可信性，从而获得更符合现实资源配置情况的更细一步的执行方案，最后通过静态沙盘推演的胜利，形成一个完善的执行方案。

虽然我们面对的市场竞争是动态的，但如果连静态的沙盘推演都无法取得逻辑自洽的胜利，那凭什么让团队拼命去完成这个计划呢？那又怎么可能胜利呢？

3. 精益迭代，这是实践利器

这一点就不多说了，其他人都写的很好了。

提供两个学习检索的关键词：精益创业和敏捷开发。

4. 定期复盘，这是成长利器

我们学习的途径有三：向书本学、向先进学和向自己学。

团队也是一样，既然产品经理是一个BU的核心并且通观BU全局，那么带领整个开发业务和设计团队在每一个版本、每一次活动、每一个功能点的定期追踪复盘就显得名正言顺。

权力也是影响力的综合体现，复盘工作的做的好能带给各业务部门充足的学习和自省资料，让所有成员拥有更清晰明确的目标和改进方向。

仅个人而言，在进行定期复盘的过程中，哪怕是对失败经验的复盘，我收获的成就感比产品获得阶段性成功的成就感更大。

最后，以上四步方法论来源于拉卡拉CEO孙陶然的《有效管理，5大兵法》一书，十分推荐产品总监，产品VP及以上拥有权力的产品人阅读。

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