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◎作者 | 茱莉

◎来源 | 华商韬略（hstl8888） 已获授权

近10年中，越来越多的印度人进入全球顶尖企业担任高管；世界500强中，外籍CEO有75位，印度裔就占10个席位。

“印度效应”为什么而产生？印度裔CEO的管理能力为何如此超群？这甚至已经成为美国一些商学院研究的课题之一。

登顶世界级企业

2017年9月，世界制药巨头诺华公司宣布：诺华全球首席执行官江慕忠（Joseph Jimenez）于2018年退休，Vas Narasimhan继任成为新一任首席执行官。

这位新履职的CEO年仅42岁，是个印度人。他有着十分光鲜的履历：早年毕业于美国芝加哥大学生物科学专业，后进入哈佛医学院以及哈佛肯尼迪政治学院，分别获得医学博士和公共政策硕士学位。Vas Narasimhan的第一份工作在麦肯锡，2005年加入诺华公司。升任CEO前，他担任诺华全球药品开发负责人兼首席医学官。

与一些CEO拥有营销或者法律背景不同的是，Vas Narasimhan是尖端科学的倡导者，在诺华一直从事新药品的开发。他曾因领导一系列新型药物（如治疗心脏病）的研发，为公司赚取了数十亿美元的收入。

这位年轻锐气的印度裔CEO，只是登顶世界级企业的其中一位。

更多如雷贯耳的国际公司，如谷歌、微软、百事可乐、软银、Adobe、联合利华、万事达卡、标准普尔等，都有过印度裔CEO掌舵的历史，他们或曾经创造企业的辉煌，或带领企业奋起转型。

“出身”羸弱的印度人，能在人才济济的国际市场奠定不俗影响力，不免令同为人口大国的中国有些受刺激。

论聪明才智并不逊色的中国人，在国际大企业中获得顶尖管理岗位者凤毛麟角。多年前，来自中国台湾的李开复先后在微软、谷歌任职，也仅坐到了“全球副总裁”的位置。

而刚刚经历百度人事调整的陆奇，最顶峰则是微软的“全球执行副总裁”。那期间，他直接汇报的对象——微软CEO萨蒂亚·纳德拉，便是一位印度人。

印度人“攻陷”国际企业的，不止CEO这一职位。

公开资料显示，早在2005年，一份研究报告中就提到一个惊人的事实：在工程师文化浓郁的硅谷高科技公司，有1/3的工程师是印度人，中高层管理者中印度裔也占有相当高的比例。

如今，更有一种夸张的说法：硅谷快变成“印度谷”了。

在大型跨国公司尤其是科技公司，印度人究竟比中国人强在哪里？

直至如今，中国与印度之间的“差距”——尤其是管理上的差距，在很多中国人看来依旧不以为然：印度人在国际上吃香，或许就是会说一口流利的“印式英语”吧。

出于英国殖民地的历史，印度人在英语方面确实具备了一定优势，但这只是一种和世界对话的基础本领，除此之外，到底是什么原因能够让印度人在世界级企业大放异彩？

“精英教育”的受益者

网上曾经流传一个段子：

美国麻省理工学院的教授在开学时看到一名印度新生，便好奇地问：“你们的印度理工学院也很厉害，你为什么选择麻省理工？”印度学生苦笑说：“因为我没考上印度理工学院。”

印度理工学院（Indian institute of technology，简称IIT），是印度学子心中的神圣殿堂。这所在学术界具有世界声望的学校，培养的IT人才遍及全球，美国硅谷更是这些IT人才的聚集地。

每年，都有大量印度学生报考这所“名校”，但奇葩的是，印度理工学院的录取率仅有2%，远低于哈佛大学13%的录取率。

高等学府的低录取率是印度教育的特点之一。至今，人口数量庞大的印度，实行的仍是“精英教育”，只有那些成绩最好的学生才能考进大学，而考入印度理工学院的更是稀少。

低录取率，加之“种姓制度”遗留问题所造成的阶层隔离，催生了一个现象：每年至少有2/3的印度毕业生离开自己的国家，多数会选择赴美深造、寻求更富前景的工作机会。

另一方面，印度经济不发达，但同中国人的心态一样，很多印度父母也“望子成龙”，非常注重孩子的教育。

“低种姓”、贫苦家庭的孩子更是如此：唯有通过读书来改变命运。

谷歌公司现任CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai），外号“劈柴哥”，曾经是个不折不扣的“穷小子”。

1972年出生的皮查伊，成长在印度南部城市一个不富裕的家庭。儿时由于家里条件简陋，他一直和弟弟睡客厅，甚至没有看过电视，出门都是挤公交车。然而，他从小记忆力非凡，学习成绩优异，后来顺利考入印度理工学院。

大学毕业后，他前往美国求学、发展，相继获得斯坦福大学硕士学位、宾夕法尼亚大学沃顿商学院MBA。

2004年4月，“劈柴哥”的人生彻底改变：他被谷歌选中，并且很快爆发出惊人能量——当全球都在使用微软的Internet Explorer浏览器时，皮查伊提出一个想法，启用Google工具栏，引导用户使用Google搜索引擎以及Chrome浏览器，这一策略最终大获成功。4年后，皮查伊被提升为产品开发副总裁，随即步步高升。

2015年，长期负责Chrome、谷歌工具栏等产品的皮查伊，被正式任命为谷歌新一届CEO。这个任命，几乎震惊了整个印度，令他们倍感自豪。2017年7月，谷歌母公司Alphabet还宣布，邀请皮查伊加入公司董事会。

更加惊人的是，目前谷歌董事会的13位高层领导中，印度裔就有4位。

和“劈柴哥”人生路线类似的，还有微软现任CEO萨提亚·纳德拉等。这些印度裔高管的人生轨迹各不相同，但在教育履历上却出奇一致：在硅谷，印度裔高管几乎清一色地读过MBA。

相关研究显示：在印度所有高校毕业生中，学习MBA已经成为“必选项”。

究其缘由，这与印度政府重视管理有关。印度是一个多民族、宗教和语言混杂的国家，管理难度非常大。1947年印度独立后，政府把发展管理学院作为振兴国家的一项重要举措。

1961年，印度政府先后在加尔各答和艾哈迈德巴德建立了两所精英教育学院——即统一名称后的印度管理学院（Indian Institutes of Management，简称IIM）。这是一所和印度理工学院差不多牛的商学院，现在已经发展到20个分院。

印度管理学院，将MBA课程普及到了所有高校之中。在印度，如果哪个学生不读MBA，会是一件“不可思议”的事情。

可以说，对于管理人才的培养，印度的商学院教育早早便与国际接轨。

而相邻的中国，在1980年代才开始实现现代管理学教育。而且直至目前，中国的商学院教育在培养适用的管理型人才方面，并非“名副其实”——那些花很多钱“买”来的MBA，或者由于工作需要而去补课的MBA，总显得有些“被动”。一大批商学院，更是由学习的地方变成了人际与关系的场所。

反观印度，在践行管理教育的同时，甚至开始输出管理文化与思想。近几年，一批印度人开始活跃于欧美知名的商学院，比如现任哈佛商学院院长尼廷·罗利亚（Nitin Nohria）就是印度裔，他也是哈佛大学百年史上首位外籍院长。

不过从另一个侧面看来：“精英教育”为印度培养了顶尖的国际人才，但诸多原因也令他们陷入了人才大量流失的境地。这将使印度在未来经济快速崛起中，面临人才缺失的巨大挑战。

西化的思维方式

为什么印度能培养出符合国际需要的人才，而中国却不尽如人意？

有观念认为，西化的思维方式是其中的重要原因之一。

长期的殖民熏陶，使印度延续了英联邦国家的教育模式。他们注重训练学生理论、实务兼备。在学校的引导下，所有学生至少需要具备到一家企业真正实习的经历。

而在重视培养的独立思考能力和动手能力方面，印度老师会教给学生很多方法，也会要求他们用自己的方法解答问题。这使得学生在面对复杂难题的时候，尽可能地锻炼自己处理问题的能力。

这种“穷尽所能”的教育模式，造就了印度人与西方更为贴近的思维和价值观，深受跨国公司的青睐。

相传，各跨国公司进驻印度理工学院和印度管理学院招聘时，通常在两个星期内，符合需要的人才都会被“抢购一空”。而后来成为高管的印度人，无不验证了他们在管理方面的出众。

2006年8月，著名饮料巨头百事可乐迎来了其发展史上首位印度裔女CEO：因德拉·努伊（Indra Nooyi）。

这个在印度南部城市长大的女孩，从小被父母灌输自己思考问题的思维习惯。即使在饭桌上，她和妹妹都会被母亲问及一个个当前的世界热点问题，加之在学校的熏陶，逐步炼就了努伊自信、冒险以及果断行事的品格。

在前任CEO韦恩·克洛维力邀她加入百事前，努伊原本打算去通用电器（GE），但韦恩对她说：百事比GE更需要她。

没想到，努伊加入百事两年后，就遭遇重重麻烦：1996年公司业绩出现停滞，旗下的必胜客、肯德基（注：必胜客、肯德基原来均是百事集团下属部门，在1998年从百事分离独立上市，成立后来的百胜餐饮集团）均遇到问题；在同可口可乐的海外交战中，百事也屡受重创；更要命的是，邀请她加盟公司的CEO韦恩突然离世……

为扭转公司危局，努伊亲自跑到市场上考察，并且开创性地提出了“必胜客应提供早餐服务”的举措。

光是这一项，就为百事节省了1/3的投资成本。努伊也因此成为百事得力的首席财务官。

在做出各项分析，确立新的发展路径之后，努伊推动了百事公司的重组。整个过程并不顺利，但她说，必须“努力表现出男子气概，并且毅然决然地做出决策”。

期间，她大胆建议百事“应该甩掉苦苦经营的连锁餐厅（必胜客、肯德基等）业务”，时任百事新任CEO的罗杰·恩里科及很多中高层都坚决反对：好不容易做下来的品牌，怎能说放弃就放弃？

一次次的会议上，努伊不厌其烦地陈述自己的建议，“百事一定要壮士断臂，才能有新发展！”

最终，努伊的努力大功告成——百事做出重大战略调整，保留碳酸饮料以及休闲食品，将快餐业务分离出去。

努伊用战略思维赢得了胜利，最终成为百事女掌门人。2011年8月，努伊登上了《福布斯》全球最具影响力女性榜，名列第四位。

“刷新”企业的高手

战略思维和改革的勇气，是印度裔CEO的杀手锏。

谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）之所以选择皮查伊，是考虑到他在Chrome、Android等业务方面的卓著贡献。

谷歌工具栏成功后，皮查伊向公司提议：开发谷歌自己的浏览器。但时任CEO埃里克·施密特以“开发浏览器太贵”为由表示反对。然而，皮查伊仍然带领团队开发浏览器，以印证自己对产品和商业敏锐的眼光。

Chrome大获成功后，皮查伊又接手了Android的开发任务，并且充分发挥了自己天才般的智慧。他将Android开发为一个系统性的平台，吸引开发者聚集于Android平台。这一创举最终奠定了他谷歌核心人物的地位。

皮查伊崛起于谷歌的同时，微软也选择了另一位印度人。实际上，早在2014年初，微软也曾努力向“劈柴哥”抛出橄榄枝，但最终敲定了萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）担任CEO。相关举措令业界感慨，美国高科技公司对于印度裔CEO不是一般看重！

科技巨头们“抢人”的背后，一个重要原因是印度籍高管对新兴业务的独到理解以及运筹帷幄。

1992年加入微软公司的萨提亚·纳德拉，一直都很低调。他的第一个岗位是在Windows开发者关系部门担任活动经理。蛰伏10多年以后，他才迅速脱颖而出。

在微软期间，纳德拉负责的各项事务，包括Dynamics ERP业务，Dynamics CRM以及Office小企业产品线的开发，还有从2011年开始领导微软价值高达190亿美元的服务器和工具业务部门，一直是利润丰厚的“隐形现金牛”。

2008年，微软因PC出货量下降导致业务和财务增长出现“疲软”。而苹果、谷歌，则因把握住了移动互联网而一路高歌挺进，亚马逊也悄悄推出云服务（AWS），迅速在新兴业务领域抢占了先机。

时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默决定发力云服务，并邀请纳德拉担任负责人，这之后，纳德拉还主导了微软的必应（Bing）搜索。

“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞，你可能会和它一起坠毁。”鲍尔默毫不客气地说。

成败在此一役，纳德拉接受了挑战。

后来，他亲自主导的必应搜索引擎，以及基于云计算推出的Office 365，均战绩显赫。尤其云计算业务，更是成为微软增长最快的产品，给集团贡献了巨大利润。

2014年2月，鲍尔默退位，纳德拉顺利接棒，成为微软第三任CEO。

彼时，纳德拉面临的是“救火”：微软原本打算靠收购来的诺基亚移动业务，扩充自己的设备部门，却在苹果、谷歌面前败下阵来；而一直以来，鲍尔默树立的销售导向作风已将微软带偏了轨道。

纳德拉上任后，表以极大决心：我将不遗余力地清除创新障碍，让公司重新回到先前的轨道上。重要的是，微软“必须回归硅谷创业公司的工程师文化，以开发者为导向，主力推动利润丰厚的云计算业务”。

上任4年来，他对微软的战略思路进行了大幅调整：过去按件计费销售的软件变成基于云的免费服务；让Azure、企业产品和服务成为公司新的“现金牛”；同时开发和收购一些较好的移动应用，如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外，他还开放了很多产品和技术，如.NET开源、Xamarin开源、Visual Studio，以支持iOS和Android开发。

近日微软Build 2018的开幕演讲上，纳德拉表示：“智能云与智能边缘计算近在咫尺，这是巨大机遇，同时也倍感使命的艰巨。”而大会前夕，他还公布了一项颠覆微软历史的决定：Windows不再作为一个独立的事业部存在。

一代IT巨头终于甩掉了“历史包袱”，纳德拉成了“刷新”微软历史的人。

“印度管理”效应

纳德拉在极力用自己的方式让微软转变，但在其所著新书《刷新：重新发现商业与未来》中，他称自己只是在帮助微软“进化”。

这个进化，就是重塑企业文化。

纳德拉上任后的第一件事，就是让高级管理团队每个人之间都要深入了解。甚至让每个管理团队成员分享自己的爱好与人生哲学。“只有当个人都将自己的热情与组织目标结合在一起时，企业才能进入最佳状态。”

“纳德拉身上有一种神奇的能力，能将大家团结起来，激励人们去做他们从未想象过的事情。”同事对他的这个评价，一方面反映了他的个人领导魅力，另一方面也佐证了印度人比较团结的特点。

纳德拉的变革在微软形成了与盖茨、鲍尔默时代完全不同的文化：曾经竞争至上的文化，一度使微软在业界频遭诟病；而纳德拉式的温和领导，正让这家公司变得“柔性”。

自幼出身多劫但性情温和的纳德拉，懂得一个对付“暴君”（老板）的办法：“他们对你大吼大叫，说你是疯子，指责你试图毁掉整个公司。但你不要被这种戏剧性场面吓倒，只要一次次拿着数据去找他们，证明你的观点。”

这是印度人与生俱来的思维习惯——用思辨的方式解决问题。

资料显示：很多印度人自小就长于辩论，比如百事可乐女CEO因德拉·努伊，在学生时代就是辩论高手，这使他们即使有不同意见，也不会成为争执的靶子。

在信仰众多、文化冲突较大的印度，这是一种绝好的人际关系处理方式。

北京大学国发院BiMBA联席院长杨壮研究发现，印度人的思辨能力，使得他们的思维方式也和西方有同样的脉络。“他们在真正做事的过程中，反映出自己不仅仅是问题的解决者，更重要的是能够发挥自己的长项。”

富于思辨力，使得印度人在职场上更注重积极沟通。

一个有趣的说法是：中国的CEO要求开会，一到办公室就绷着脸讲话；而印度籍CEO一到会议室，开场白则是“嗨，我来了……”

纳德拉说，在开会的时候，不只是让自己听，还要尽可能地让其他人表达自己的看法。倾听之后，作为领导者，他才能更好地“理解”。

开会的细节反映出：中国的领导者趋向严谨，而印度的领导者更注重沟通的效果。

反观被传统教育灌输的国人，尽管聪明、勤奋、服从、执行力一直代表着东方文化的优秀品格，但是这些，在形成领导者的素养上却差强人意。

这些没有贬低之意，重要的是反思我们在认知结构上的差异，甚至是差距……

不论是差异还是差距，在全球国家实力的角逐中，印度一直把中国作为竞争对象，试图实现超越。

30年前，中印两国经济规模不相上下，而30年后，中国已成为全球最大经济体。印度的追赶绝非一朝一夕之事。

但是与“印度管理”的差距，却应令中国人细思极恐，奋起直追！