作者：大姚，爱维宝贝创始人

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自己时常会陷入一个问题引起的忧虑中：

虽然从业以来参与或主导了十数个产品，有独立的子产品、有并行的产品线、也有综合的产品平台；有面向甲方的项目产品、有面向商用的2B产品、也有面向消费者的2C产品；有软件产品、也有硬件产品；那如果自己再主导任何一个产品，是否可以保证其财务和市场层面的成功？

令我惶恐的是：自己内心真实的回答却是——无法保证。

这么一个“政治不正确”的回答仿佛可以用创新产品的九死一生来开脱，但是却发现其实是自身的问题：经历的每款还算成功的产品虽都融合了自己和团队的努力，利用技能、方法论、工具等，输出了点点滴滴的成果，但回顾下来总有一种行动凌乱的感觉，好似每一次都在摸着石头过河或者仅仅靠直觉前行，所以由此产生了不确定、不自信的感觉。

这种持续的忧虑，直到最近有了解答。

脱离开业务线的忙乱后，也让自己有更多的时间进行深度的学习、思考、总结，恰好也一直在主导推行着集团管理体系的变革与完善，体系可以把散乱的点梳理、串并起来，固化为流程、规范，不仅让每次行动有路可循，也可以进行团队和公司层面的复制。

在这个过程中，我也一直在梳理体系化的产品管理过程导入企业，逐渐发现曾经的实践由点及面的联系起来，形成了一套体系化的理论。

今天想给大家分享的就是这套实践中成长起来的“产品管理体系”，首先借鉴了IBM的IPD（集成产品开发）管理体系，但绝非是飘在空中的理论，因为其中的每一步都是自身所经历实践的知识化和适配。

建立产品管理体系的目的是从需求出发，寻找一个财务与市场成功的细分用户群，从竞争和资源的角度确定新产品的功能、技术、卖点，输出产品开发的路标规划，交予工程团队进行开发；同时，在发布前要进行产品的营销/运营策划；在发布后要进行产品的跟踪分析及用户关系管理。

需要注意的是产品管理体系的构建并不是产品组织单方面的职责，而是跨越多个专业领域共同构成的跨职能团队组织和企业级管理体系。

如以上图示，由于其中的每一大块都可以独立成章，所以在此仅简述框架，有机会再细致展开 。

一、需求管理

需求是我们开发新产品和产品更新完善的出发点，需求管理体系建立的目的是让团队在日常工作中，将需求有效收集——>进行分类分发——>对需求进行实现分析——>进行需求的验证来排除伪需求。

以我们产品的实践为例：

收集需求的外部途径有用户交流、市场调研、参观展会、用户沙龙活动、媒体信息，内部途径有客服反馈、出差报告等。

将收集来的需求进行分类，这个分类标签可以依据自己的业务场景、团队组织等来进行划分。

需求分析是以当前所掌握信息对需求进行场景解析，之后是非常重要并且很多人都会忽视的一步关键动作——需求验证。

其实，需求本身既然被提出，无所谓真伪，只有重要性之分；真伪取决于对需求的场景解析能力，脱离具体场景的产品设计并不具备可用性。

另外额外提一个小建议：尽可能开发一套需求管理的信息化系统，这会有事半功倍的效果，而且技术上不难，成本投入也并不大。

二、产品路标规划

这与我们经常提及的产品Roadmap有所不同，需要输出更多信息，如下图所示：

从图中应该看出，其中已经涵盖了对产品规划所要求的BRD、MRD、PRD部分，比如产品策略及产品用户群确定阶段代表BRD（商业需求），产品功能需求确定阶段代表MRD（市场需求），产品技术需求阶段代表PRD（产品需求）。

完成了这些阶段的工作也就相当于使产品具备了“价值性、可用性、可行性”的基础，也就意味着我们至少在做一件正确的事情。

（注：不同级别产品可以进行相应的步骤省略）

在几个点之中想重点强调“细分市场”和“产品组合”这两个概念。

注意细分市场的划分一定是以用户相关属性为标准来划分的，参考以下释义：

不知道大家做产品时，会不会注意要进行细分市场的划分，我是在实践中才有的深刻体会。

拿家园互动产品为例：

在产品发布后，推广的过程中才发现：公立园、私立园、一二线城市高中端园所、三四线城市中低端园所、乡镇园所，对产品的需求和推广渠道要求是不同的。

比如三四线城市中低端园所更在乎自身形象的展示和招生需求，一二线城市中高端园所则更需要的是提升园务运营管理和教育水平；再比如公立园和私立园所的比例大致为25%、75%，其中公立园的产品使用决策会受政府主管单位的很大影响……

在资源有限和团队竞争力不同的情况下，很难同时兼顾所有用户群体；而通过选定细分市场，则可以进行资源和能力的聚焦和产品的差异化定位。

同时，在选择进入哪一个用户群一定要考虑以下三要素：

• 市场吸引力（市场规模）

• 竞争地位（自身的竞争力）

• 财务回报

产品组合则是利用产品线中的多个不同功能定位、价格定位的产品主打不同的市场目标。

比如我们的实践：除却常见的家园互动的产品外，利用园所集中管理平台主打教育主管部门和连锁园市场。硬件产品中，有些产品是为了低价走量获取用户，增加市场影响力；有些产品高价高毛利是为了获取利润。这种产品组合拳搭配好了便可形成相对竞争优势。

三、产品开发管理

以上阶段完成后便可进行产品的开发实现。

直接上图：

产品是企业之本，产品管理体系则是衔接研发和销售/运营的中场，既要分析用户的需求，完成产品规划，同时又要完成产品市场策略，还要培训销售/运营进行市场推广，监控销售/运营过程。

接下来我们来看产品管理的下半场——营销。

四、新产品市场策划及发布

需要注意产品卖点分析、定价及推广策略、命名这些行动并不是在产品发布阶段来做，而是要体现在产品路标规划中：

• 卖点是帮用户找出使用或购买我们产品的理由，也是确立我们的产品在同品类产品中的竞争优势

• 定价一方面用来衡量用户获取产品的成本，毕竟用户除了想要产品，还得要的起，才能构成购买或使用行动，“定价”对免费产品虽不代表钱的成本，但同样代表着时间和风险等成本；另一方面定价也是我们衡量自身财务收入的依据。

• 推广策略则涉及产品触达用户的渠道，如软件类产品的各类分发渠道，硬件类产品的电商、线下代理、KA大卖场等渠道。

需注意市场拓展不要一开始就大面铺开，先进行样板市场打造进行策略验证、完善和树立标杆。

最后来看看生成的指导销售/运营的工具包包含哪些内容：

举一个实施中我们打造卖点的思路：

虽然都是家园互动平台，但是我们主打幼儿园安全管理及幼儿安全，与那些主打教育信息化和家园互动的产品进行区别。

另外，在样板市场的打造上选择物理距离近、资源较充分的地区进行策略验证和完善后，再展开省区级、全国层面的推广和运营。

五、销售/运营支持及用户关系管理

产品组织需要主动地从产品和技术层面与内部的销售/运营人员开展交流，并且注重对他们的培训，确保双方之间信息畅通，使他们有效的理解和传达给用户产品的内外在呈现。

产品到用户手中后，一定要走出去到实地去观察用户的使用情况——虽然现在几乎都加强了在线对产品使用数据的收集及分析，但是定量分析并不能代替实地巡检的定性分析。

对于价值用户的管理也是很重要的工作；价值用户流失的不良影响远大于普通客户，成本损失更大于重新获取、培养新用户。

此阶段在我们的实践中曾出现过这样的争论：到底是销售或者运营应该主动来了解产品还是产品主动的去向他们“推销”？

最后分析下来认定“整个团队/公司的发动机就是产品组织，所以定下了产品组织需“主动积极”的原则。

对于产品人员“走出去”这点，我们在招聘中和实际的考核中都会特别强调和约束，我们不相信一个天天呆在办公室中的产品人员能做出优秀的产品。

价值用户的管理也是种类繁多，用户群互动、沙龙活动、特别奖励、优先试用等等来维系与这些用户的联系。

关于合作体系及其他体系建设在此不详细论述，通过图示概要大家应该可以了解。

以上，通过将自己数年来的实践经验梳理成体系和方法论。

回答开篇的问题：如果自己再主导一个产品、产品线……，能否保证其财务和市场成功？

我想我的回答会是充满自信的。

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