在具有深厚古典音乐传统的德、奥、法、意之外的欧洲国家中，英国已经成为了文化艺术类产业的先锋，而英国的古典音乐行业在其独特的“英美模式”（Anglo-Saxon Model）运作下，打造出了英国皇家爱乐乐团这样的在乐团管理、国内与海外演出、普及教育、公益活动、录音等方面都达到顶级水平的音乐团体。因此，其行政管理的模式与应对策略，对交响乐团如何更好地参与社会活动、回馈社区公益活动的规划背后的观念，成为了我们认识了解这支代表英国古典音乐、交响音乐最高水准之一的交响乐团的钥匙。

伦敦，音乐产业的中心之一，集聚了一批世界著名的音乐院校、演出团体、音乐机构。在古典音乐市场式微、乐团多倚靠政府和财团生存的大环境下，伦敦的四大交响乐团（英国皇家爱乐乐团（RPO）、伦敦交响乐团（LSO）、爱乐乐团（PO）、伦敦爱乐乐团（LPO））逆“势”而行。其中，英国皇家爱乐乐团（RPO）不仅以获得最少比例的政府公共财政支持、最精简高效的行政办公，成为世界上少数能够自食其力的交响乐团；在艺术造诣方面也一直代表了英国古典音乐的发展水平。因此，如何通过科学的管理、有效的运营策略，保证乐团的艺术水平，是RPO行政团队的核心要点。

作为担保责任有限公司的RPO身兼公司和慈善机构二重角色，RPO自1963年起即尝试由乐手自主管理乐团，即“自由职业者为会员的自主管理乐团”模式（Freelance Membership Self-governed Orchestra）。乐团的收入主要来自商业运作以及慈善捐助这两个臂膀。

伦敦四大乐团能够以此模式运营，主要得益于伦敦聚集的高质量和数量众多的演奏员，以及相对自主的工作环境。通常，供职于这四个乐团的乐手可以互相间协助演出工作，但前提是必须以本乐团工作为先，因此并不存在一名乐手同时成为两个乐团会员的情况。乐手除了在乐团工作，还可灵活安排其他教学工作。以RPO在2017年的工作为例，用到了约1000人次自由职业乐手为其工作，这个数字也大约是这四大乐团会员人数的总和。

“乐团会员”体制下的音乐家最关心的有三点：指挥，观众群体，资金。因为首先从艺术专业角度来说，乐手对合作的指挥具有期待感。其次，RPO的乐手对观众群体方面也有要求，就音乐会的上座率而言，乐手代表可以问责乐团行政，是否在前期宣传、市场调查方面的工作有不足之处。再次就是资金方面，由于乐团不保证乐手的工作时间与稳定的收入，面对伦敦的高生活成本，乐手必须有一定的工作量维持生活。

乐手之所以能以自由职业音乐人的身份为业，首先得益于伦敦惊人的音乐活动承载能力。大型交响乐团至少14支，除了最有名望的四大乐团，全职的BBC交响乐团，还有诸如BBC音乐会交响乐团、圣马丁学院乐团、伦敦小交响乐团、古乐学会乐团等大型乐团，以及歌剧院乐团、其他小型室内乐乐团，乐手在乐团间跳槽属常见。第二，大学机构、音乐学院的器乐老师，也会兼职为乐团工作。第三，作为电影制作行业的中心，伦敦提供大量的电影音乐录制工作机会，需要聘用大量的自由职业音乐人。

对于乐团而言，虽然用工“合同制”有利于乐团制定演出计划、财政预算，但是会产生高昂的人力成本和日常行政管理费用。以目前RPO一年300场左右的演出来算，作为企业，乐团所需要的日常行政管理支出仅约1200万人民币，而“合同制”将达到6000万人民币。

根据音乐会编制，乐团开放相应岗位竞聘。比如演奏德沃夏克《第九交响曲》，乐队不需要低音大管、短笛乐手。此外，乐手与乐团的关系仅仅为乐手从事音乐活动，所有乐手不会额外获得节假日补贴、退休金、医保、以及其他的红利。由乐手“自主管理”的概念主要涉及以下几个层面：

第一，乐团由董事会运营。董事会共有10个席位，包括乐团团长作为乐团行政方面的代表，外请的3名来自其他行业的专家，作为乐团商业运营方面的非执行董事（如商业、财务、媒体、市场、公共关系等），以及6名由乐手们选举产生的乐手代表，对乐团进行不同方面的管理和指导。

第二，董事会主要商议、决定乐团长期、近期的发展策略。具体落实由行政部门承担，包括音乐会部（广义的节目部）、财务部、社区与教育部、RPCO（Royal Philharmonic Concert Orchestra，皇家爱乐音乐会乐团）、发展部、市场部。其他岗位诸如乐队行政、谱务等均为自由音乐人，乐团的财务岗位还兼有人事的角色。

第三，乐团招聘乐手时，由董事会的乐手成员、该乐器声部的部分成员，以及其他乐手组成考核小组，对候选人进行试奏考试。通过的乐手将开始不超过一年的试用期或待定。试用期里，乐手将参与乐团的国内演出、海外巡演、录音工作，甚至与首席指挥一同工作以适应乐团的演奏风格。所在声部的其他演奏员将决定试用乐手的去留，团长、其他行政人员、外请专家对乐手招募没有任何最终决定权。

第四，乐手以股东身份加入乐团。作为担保责任有限公司，通过试用期获得席位的乐手，需要缴纳少量的会费成为乐团的会员，在名义上“拥有”乐团，但不存在“分红”。乐团保证每个乐手在乐队年度会议上的一次投票权，并从所有乐手中选出6人，成为乐团董事会的6名乐队人事助理（director）。董事会的乐手在拥有人事决定权的同时，也接受同事们的监督。此外，这6名董事会的乐手也会参与乐团行政重大事项的决策，以保证乐团艺术方面的水准。

乐队中，工作量最大的是弦乐声部，其次是木管。而铜管、打击乐等乐手的工作量根据演出作品决定。为了保证那些工作量偏少的乐手能够获得正常的收入，RPO所有行政工作有两个核心目标：作为企业，为会员乐手们创造工作；作为慈善机构，为社会公益事业做贡献。

另外，RPCO(Royal Philharmonic Concert Orchestra)作为RPO“二团”，成立的主要目的包括创造更多工作机会，平衡乐团开支，以及RPO品牌宣传。RPCO没有董事会、也没有相对固定的“会员”乐手。以2017年为例，RPO主团参演了191场音乐会及录音活动，RPCO则有60场。当主团休息时，主团的“会员”乐手可以接RPCO的工作，空缺的席位再向社会开放。

RPO完成一场音乐会的排练与演出至多不超过12个小时，且一年仅有约20场涉及这样“大规模”工作的音乐会。

约有三分之一的音乐会彩、演共9小时。更多情况下，指挥与乐队仅依靠音乐会当天的彩排，即6小时的工作量完成音乐会排演。这就要求指挥必须快速了解乐队，乐手必须有丰富的音乐积累、极高的艺术功底。以3小时彩排为例，除了90分钟所有曲目的通排、20分钟的休息，指挥实际仅有70分钟处理音乐细节。因此，当外请艺术家时，乐团通常先安排伦敦外的巡演，以便乐队与客席艺术家之间尽快熟悉彼此，保证伦敦主场乐季演出的质量。

乐团必须通过大量工作取得财政平衡，这对乐队行政的工作提出了高要求。以2018年美国巡演为例，乐队七天上演了5套不同的曲目。RPCO每周约有一至两场音乐会。两个乐队一年需要工作260至280天才能够维持整个乐团的运营，而同样体制下的其他伦敦三大乐团的工作量则少得多。此外，为皇室演出、商演的纯收入性合作，也在财务方面保证乐团高质量的乐季演出。

相比一般乐团一年一个乐季而言，RPO以合作音乐厅为中心，规划三个乐季，分别是位于南岸艺术中心的皇家节日大厅(Royal Festival Hall)，驻团的卡杜甘音乐厅(Cadogan Hall)，以及皇家阿尔伯特音乐厅(Royal Albert Hall)。

皇家节日大厅的乐季一年只在2月到6月之间演出约6场音乐会，曲目多为大型交响乐队作品，包括最重要的乐季开幕音乐会。卡杜甘音乐厅是RPO乐团相对稳定的排练、演出音乐厅，乐季从9月到次年的6月上演约15至20场。受舞台限制，在此上演的多为乐队编制较小的古典作品。皇家阿尔伯特音乐厅的乐季从10月到次年的7月约有12场演出，节目多为流行、电影、游戏音乐。鉴于主厅的座位可从5000调整至6000人，又因其特别的票务与会员管理系统，那些叫好又叫座的“星球大战”系列、“哈利波特”系列、BBC Proms的系列音乐会，通常开票3小时内即全部售罄。

RPO在卡杜甘音乐厅的演出

RPO在皇家阿尔伯特音乐厅的演出

伦敦作为全球表演艺术的中心之一，每晚上演超过100场各式各样的演出，观众可以随心所欲地选择他们喜爱的演出；而对于表演团体来说，每天晚上都充满了竞争。由于各个乐团财政来源和发展策略的原因，LSO、LPO在国内的演出几乎不离开伦敦，而PO也只在伦敦周边城市进行演出。RPO主动把伦敦高规格艺术带给本地观众的同时，也把品牌影响力扩大到全国。

同时，作为慈善机构的RPO，在财政方面接受来自社会包括政府的捐助，并在某些条件下申请国家以及一些基金会对慈善机构的专门补助，并由国家进行监控。RPO在每1英镑善款的使用上，有98.6便士用在开展慈善活动上，1.4便士用在产生收入效益上。RPO的“社区与教育部门”（Community and Education Department），足迹遍布相对偏远、音乐教育欠发达的地区，承担起乐团作为慈善机构的主要社会责任，回馈社会。

伦敦以外，RPO每年在国内的演出约有80场。因此，对于乐团来说，意味着观众群体的区别。在相对欠发达地区，如洛斯托夫特（Lowestoft）、赫尔（Hull），当地的文化、艺术生态环境相对差距较大。作为慈善机构的RPO有责任去往这些地区，弥补地区间发展不平衡导致的艺术生态缺失，履行乐团的公益责任，并且在这个过程中承担所有财政方面的风险，承担包括演出推广、宣传材料的制作、媒体与新闻的播放，甚至租场的费用，偶尔获得当地政府很少的补助。同时，乐团也能够为乐手提供更多的工作机会。

目前，在伦敦以外，RPO从之前14个合作地区精简到7个主要地区（principle regional residency），并签订了为期5年的长期合作协议，包括雷丁、洛斯托夫特、赫尔、卡莱尔（Carlisle）等。RPO为它们量身定制从9月到次年6月的演出季，保证该地有3-6场满编的乐队演出、小型的室内乐组合以及因地制宜的普及活动。RPO甚至成为某些地区唯一开展演出的交响乐团，当然，有时RPO也会邀请其他乐团合作。

RPO交响乐团的造访对当地的观众来说是一年中为数不多的大型演出。这些地区如过节一般，观众会驾车到市中心享用晚餐后，满怀着愉悦、激动的心情观看演出。这样热烈的观众气氛鼓舞、感染到了乐队的乐手，因而他们愿意不辞辛劳地去这些地方演出。

RPO “社区与教育部门”以“RPO回响”（“RPO Resound”）为RPO的艺术普及品牌名称。同时，弱化“教育”带来的指向性，为普及活动深入到社会各个层面提供了更广泛的空间。“RPO回响”为社会教育提供了来自乐团资源支持，大量地以室内乐的形式参与到活动中，让参与者在感受现场音乐演奏的同时，对即将参与到活动项目中的乐手有大概的印象。这对之后活动的开展有很大的帮助，因在多数人的心里，尤其是很少接触到交响乐团的地区，人们对乐手有一定的“神话”，而这一举措可以帮助乐手和项目参与者们迅速拉近距离。由乐团主导的社会普及教育能够弥补学校教育的不足，同时解决乐手工时落差大的问题，发挥乐手个人的创造力，维持了乐团的稳定性。

“RPO回响”的普及范围与乐团一致，配合乐团在国内、国外的行程为演出当地的人群定制活动。从合作单位的性质来看，涉及到政府机构、媒体机构、音乐机构、慈善机构、基金会、教育评估机构、音乐中心（music hub）、艺术机构、大中小学校、自由职业音乐人等。通过双方或多方参与的方式，展开了国家（如：英格兰艺术委员会、BBC），地域（如：肯特郡、萨里郡、西伦敦三区），音乐协会与机构（如：皇家爱乐协会、英国国家青少年管弦乐团、Soundconnections机构），慈善组织（如：视觉障碍患者组织、为无家可归的人群服务的组织），区域（如：威斯特敏斯特区、切尔西区），学校（中小学校）等不同层面的普及活动。例如赫尔的“文化城市”（“City of Culture”）项目，旨在发展更多听众的同时，把他们带入当地的美术馆，拓展城市的艺术空间、营造艺术氛围。此类社区与教育部门组织的音乐会导赏活动、排练观摩演出等，全年约有80次。尽管乐团与场方之间保持着稳定而良好的合作关系，场方可以部分或全部免去场地租赁费，或者全额收取场租费的同时以较高的比例与乐团分账门票收入，乐团仍需要承担自负盈亏的风险。

BBC Radio 3主办的”Ten Pieces”项目整合了全国音乐教育资源，RPO每年都会参与其中，并与自身的社区、教育活动紧密结合

英国从上世纪60年代起将免费学习乐器演奏渗入中小学生的课程中。在这样全国性的音乐学习中成长起来的一代，已成为目前音乐会最坚实的基础观众。80年代，英国艺术委员会（Arts Council）积极开发新颖的艺术教育形式，加强活动的互动性。一些大学在音乐教育专业的基础上新增社区音乐教育，培养同时具备音乐演奏、创作、理论，兼具领导力、创造力、组织力、沟通力的复合型人才，以适应社会普及活动的需求。此外，皇家爱乐协会（RPS）、英国交响乐团联盟（ABO）等专业机构也积极推动丰富的活动，在激发参与者想象力、创造力的同时，让参与者提高沟通能力、同理心、协商能力、自信、责任感、执行力等。80年代末伴随着社会对深层艺术教育需求的增长，英国的交响乐团开设了艺术教育相关的部门。

RPO于1993年创建了艺术教育部门，组织开展音乐普及活动。RPO认为，艺术教育中的“教育”二字通常给人以误导，等同于“教”与“学”；且“教育”一词本身易在乐团和群众之间造成隔阂。RPO也没有用美国惯用的Outreach（外拓）来命名部门，原因是在拓展听众群与合作单位的基础上，乐团应当加强与公众、社区之间更紧密的联结，让作为慈善机构的乐团惠及尤其是弱势群体的更多人群。

2010年国家课程改革，虽然允许学校自主决定音乐科目的课程设计，提倡多元化。但在教学资源不充分、不平均的情况下，学校转向RPO这样的专业音乐团体寻求帮助。不仅如此，由于移民使得社区人口的成分更复杂，社会福利对各个人群的公平性要求越来越高；加之难民问题的加剧，社会公益服务的对象增多，艺术普及趋向用更专业、多样的方式指导工作。这使RPO在社区共建、社会责任承担方面，有更突出的表现。

以西伦敦三区音乐教育中心Tri-borough Music Hub为例，该音乐教育中心由英国教育部、英格兰艺术委员会（Arts Council England）拨款。位于西伦敦Lyric剧场综合体的音乐教育中心所服务的社区包括皇家肯星顿与切尔西区、伦敦汉默史密斯与富勒姆区，以及威斯特敏斯特城区，对象主要为三区当地的公立中小学校、学生、音乐教育工作者和社区。主要的工作任务包括联合区内所有中小学校，保证所有学生都能获得高质量的音乐教育机会；优化音乐教育的标准、提高为学生提供音乐教育服务的可持续性；保证为学生、家长、社区提供广泛优质的音乐教育活动。针对国家性的音乐教育计划，音乐中心保证三区5-18岁的所有学生有至少一年的时间来学习一件乐器或者参加声乐活动；为学生提供诸如室内乐的演奏机会；保证学生家庭能够负担音乐活动；保证学生能够规律、持续地参加活动。此外，中心还需要支持在地学校的音乐课教育，并提供拓展性的教师培训；为社区低收入家庭减免学费；为社区提供高规格的音乐体验，包括与专业音乐家、音乐场地之间的合作。根据中心2017年的统计数据显示，三区共有5-18岁的学生75731人，涉及156个学校，其中包括小学105所，11个特殊教育学校。因此，中心必须借助RPO等外部资源，更好地服务当地学生。

Tri-borough Music Hub所在的文化综合体Lyric

RPO与教育部门与三区音乐中心的合作主要有几种类型：儿童与家庭活动，乐团排练观演活动，罹患视觉障碍的青少年音乐创作活动，学校工作坊活动。联合的其他外部单位有威斯特敏斯特音乐图书馆（Westminster Music Library）、皇家盲童协会（Royal Society for Blind Children）、皇家国立盲人协会（Royal National Institute of Blind People）、皇家音乐学院（Royal College of Music）等。这种通过多方联结、整合资源，为特定人群定制更深入、专业的活动，已成为英国艺术普及教育的趋势。RPO在服务社区方面的经验，一直处于领先位置。

RPO回响这一品牌，与乐季的节目、社区需求、社会有着深刻的联结。与课堂性质的教学相比，活动更注重学生在实践过程中激发出的个人能力和技能。例如斯康布尔地区的艺术发展委员会主动找到RPO回响，希望通过音乐活动帮助当地不同年龄段的读写困难学生。RPO回响还为中风患者、视觉障碍者、厌食症患者、读写障碍症患者、特殊教育需求者、自闭症患者等特制活动，用音乐的方式减轻人们病痛。又如，在为视觉障碍者设计的活动中，社区与教育部的工作人员以及一位视觉障碍音乐家，先为参加活动的音乐家进行了一小时的培训，解释了与视觉障碍人士交流的要点。此外，由于英国复杂的人口成分以及难民问题，RPO回响把活动设置在公共空间，合理地将音乐、社会资源分配到目标人群中。因此，通常与RPO合作的企业、慈善组织、基金会，不仅切实地帮助了弱势群体，双方的经济效益、品牌效益也收获了共赢的结果。

科技改变生活的同时，也改变人们与音乐之间的互动，艺术普及活动为前沿科技的实践提供了另一个实践平台和无限可能。如何通过最新的科技提高观众的观演体验，成为了科技文化公司与交响乐团的合作连结点。例如RPO与Google Cultural Lab的360度音响录影计划，采用最新的360度16个方向进行录影、录音，将乐队的某一角度的音轨单独进行编辑，并与虚拟视觉相结合，为使用者从视觉到听觉带来身临其境的效果。

RPO与Google Cultural Lab的合作录影现场

又如与EnCue实时音乐解说APP的合作，通过后台的即时操作，观众可以在手机上接受到实时的音乐解说导赏，广告语“仿佛贝多芬在耳边低语导聆”十分吸引音乐会的新观众。此外，其他如爱乐乐团（PO）与SONY公司合作的VR、AR影片及设备，为音乐普及活动提供了多样的可能性的同时，也为乐团品牌塑造提供了更多的内涵。

EnCue APP在手机上使用的界面

笔者在两个月的工作中，将英国皇家爱乐乐团的工作特点进行总结，从艺术力、品牌力、创造力三个方面进行考察，形成了些许心得，在此供我国同行参考.

专业化与职业化复合的乐团管理人员。尽管RPO“自由职业者为会员的自主管理乐团”模式未必完全适合我国相应的政策与社会结构，但是从中我们可以认识到：由于交响乐团机构的特殊性，对乐团管理者提出了专业化与职业化兼具的要求；适当地让乐队演奏员兼管理角色，可以有助于乐队与乐团行政之间的沟通；乐团管理团队除了各层岗位以外，可以通过成立基金会等方式，引入外部其他领域的专业人士，协助乐团进行更好的规划，为乐团发展方向提供不同的思路和资源。

差异化的乐团运营。乐团机构的性质决定了乐团收入的成分；财政的情况决定了乐团的运营策略。这就需要一个乐团根据自身所处地区的经济、文化状况，因地制宜地摸索出最适合自身生存与发展的模式。我国的职业交响乐团面临的古典音乐市场因地区不同，其生存状态具有很大的差异性。尤其对于缺乏资金支持的乐团，不论是通过“走出去”扩大听众范围的方式，还是“走进去”与当地的企事业单位进行更深刻的合作达到财务与社会美誉度双赢的方式，都需要对乐团对自身所处环境、社会资源进行分析与整合，力求找出适合自己的运营方式。

精准的工作定位。RPO与“二团”RPCO之间有明确的工作目标。RPCO在角色定位上只做盈利性演出，以此弥补RPO在大型音乐作品、新作品演出中的亏损。对我国交响乐团来说，为了保持、提高乐团艺术水准，势必会选择具有高艺术水准的音乐会作品训练乐队，但对于市场而言，可能伴随着巨大的亏损。尽管成立“二团”对多数交响乐团来说有很大的难度，仍然可以在已有的乐手中成立不同组合的室内乐团，通过演出流行音乐、电影作品、游戏音乐等盈利项目，创造利润以弥补乐季演出中的亏损，支持大团在艺术性方面的不断提高。

用多元的方式打造乐团品牌。对于一个乐团来说，首先要做好的是在地乐季的演出，成为当地认可的音乐品牌。此外，一方面可以通过国内、海外巡演，提高乐团品牌在全球交响乐行业中的识别度和认可度，以期获得更好的演出机会和资源。另一方面，推广“轻骑兵”的艺术普及活动，不仅可以减少乐团在品牌宣传上的成本，而且通过多样化的活动，回馈社会、提高乐团的美誉度。

通过社会教育培养观众群，打造音乐文化氛围。音乐教育不应只局限在学校课堂内，未来通过社会化的艺术教育普及活动来拓宽乐团的观众群，是必然的趋势。就我国情况而言，不论是“四进工程”、“高雅艺术进校园”等，都是值得坚持去做的工作。同时，为当地社区民众量身定制艺术普及活动，对于拓展人们对交响乐的认识、提高一个城市的文化氛围，有着及其重要的基础工作。此外，从RPO的经验来看，一些针对社会弱势群体精心设计的音乐活动，甚至能够有效地缓和社会问题，让音乐为创造和谐社会真正地起到作用。

通过音乐激发人们的创造力。艺术普及教育平台较于传统的音乐会而言，具有无限的可能性。其一，可以积极鼓励乐手用自己的音乐技能，创新、设计新颖的艺术普及活动，并成为活动的主要参与者，来更好地开展活动。其二，好的普及活动能够在让参与群众受益的同时，激发他们的创造力。因此，我们应当重视对活动参与者的反馈，不断改善活动的质量。第三，引入先进的科技技术，一方面可以增加活动的趣味性，创新不同的活动方式；另一方面，音乐与科技的结合可以促进科技技术的改良与提高。

转自：中国对外文化交流协会

（cica-cultural）

“目的地”式表演艺术中心运营模式探索之三——伦敦南岸中心高效的工作机制和混合性财务模型